Déployer la méthodologie Stage-Gate : son implémentation

Déployer la méthodologie Stage-Gate n'a rien de commun avec une application rapidement intégrée et aussitôt oubliée. C'est bien davantage. Il s'agit d'un engagement durable et qui demande du temps et de la discipline afin que l'organisation qui l'adopte puisse en exploiter délibérément tous les avantages.

Comme le dit Robert G. Cooper, l'implémentation est de loin la phase la plus longue, la plus difficile et la plus coûteuse.

Nous sommes désormais à la troisième partie de notre dossier consacré au déploiement de la méthodologie Stage-Gate. Ceux qui ont suivi ce dossier ont appris que la mise en œuvre de Stage-Gate requiert un travail important en amont ainsi qu'une implication de toutes les parties concernées afin que que la collaboration soit couronnée de succès sur le long terme. Dès lors que toutes les volontés sont alignées, les éléments nécessaires à une implémentation en douceur mais efficace sont en place.

Voici, pour rappel, les trois phases du déploiement de la méthodologie Stage-Gate :

• Phase 1 : Définir vos besoins Stage-Gate
• Phase 2 : Concevoir votre processus Stage-Gate
• Phase 3 : Implémenter votre processus Stage-Gate

Vous avez mené à bien la phase de la définition de vos besoins en matière de Stage-Gate d'une part, et d'autre part celle de la conception de votre processus. Vient alors le moment de se concentrer sur la troisième phase : l'implémentation de votre processus Stage-Gate.
On pourrait dresser une longue liste d'éléments qui conduisent au déploiement réussi de Stage-Gate, mais nous avons décidé de regrouper les ingrédients essentiels à intégrer dès le commencement en quatre principaux facteurs-clés :

1. Intégrer les projets (nouveaux et existants) au processus
2. Accroître l'adoption en favorisant l'engagement de l'organisation
3. Communiquer de façon constante à propos du nouveau processus
4. Former les équipes au nouveau processus et leur montrer son efficacité
   

1. Intégrer les projets

Maintenant que vous avez créé un nouveau processus, il va falloir s'en servir. Cet usage actif est parfois difficile à assimiler par certains puisque cela implique un changement des habitudes.

Chaque collaborateur devra changer son fonctionnement habituel et faire avec le nouveau process. Plusieurs éléments à mettre en place peuvent contribuer à diminuer le sentiment de déroute que certains pourraient ressentir :

• Les projets pilotes : C'est l'approche la plus commune, qui consiste à intégrer au nouveau process Stage-Gate dès son commencement quelques projets choisis. Cette technique d'implémentation ciblée est très pertinente, car elle autorise des essais « locaux » et donc de corriger certains points, de rectifier le tir, le cas échéant, avant le déploiement étendu à l'ensemble des projets.

• Fixer une date butoir : Cette approche est graduelle, au sein de laquelle les équipes intègrent progressivement le nouveau process sur un horizon échelonné jusqu'à une date spécifique où tous les projets doivent être intégrés du moins doivent avoir franchi une “Gate”. La période fixée peut par exemple être de 6 mois à partir du lancement initial. Cet échelonnement permet aux différentes équipes de s'approprier en douceur le process en fonction de leurs besoins spécifiques, en identifiant où et quand l'initiation de la transition est la plus pertinente pour eux.

• “Welcome Gates”: C'est l'approche la moins insécurisante pour les équipes, puisqu'elles peuvent intégrer leurs projets au process mais sans avoir à finaliser tous les livrables à ce point d'entrée initial, qui est le “welcome gate”. Il s'agit d'un moyen qui facilite l'entrée dans le nouveau process, car il ne stresse pas les membres des équipes à propos des tâches et des livrables usuellement associés au nouveau process Stage-Gate. Mais une fois que les équipes auront fait franchir à leurs projets le seuil de la “welcome gate”, alors le projet sera engagé et sa continuation future devra respecter les règles du nouveau processus.

• L'approche multiple ou combinatoire : De toute évidence, chaque organisation est différente et est gouvernée par des caractéristiques qui lui sont propres, c'est pourquoi il peut être pertinent de combiner ensemble plusieurs des approches décrites ci-dessus. Il vous revient, à vous votre équipe et l'ensemble des acteurs concernés, de déterminer ce qui sera le plus efficace pour gagner la bataille d'une adoption large.

Les plus importantes transformations comportementales en entreprise s'établissent d'abord non pas aux niveaux du chef de projet et de l'équipe mais à celui de la prise de décision. Les managers qui se concentrent spécifiquement sur les Gates ou paliers, s'exposent à de grands défis. Ainsi, ce qui est crucial et déterminant pour le succès de l'implémentation de la méthodologie Stage-Gate, c'est l'adhésion profonde au projet des différents managers. Robert G. Cooper.

2. Optimiser l'adoption

Nous avons insisté sur ce point tout au long de notre dossier consacré à la méthodologie Stage-Gate, la mise en œuvre ne peut être couronnée de succès que si vous disposez de l'engagement, de l'implication, de l'adhésion des différentes parties concernées au sein de l'ensemble de votre organisation.
Cela va bien plus loin que le seul support de l'exécutif même si ce soutien-là est sans aucun doute fondamental pour l'adoption du nouveau process.

Cela va presque sans dire que chacun et à chaque niveau organisationnel doit s'investir dans le nouveau process pour que l'implémentation Stage-Gate devienne une réussite. Autrement, le ver sera dans le fruit dès le commencement et le projet sera corrompu malgré le travail acharné que vous pourriez abattre en faveur du développement de ce nouveau process. C'est la raison pour laquelle nous encourageons vivement le déploiement d'une équipe étendue qui sera à même de fournir des inputs et des feedbacks aux différentes étapes de l'élaboration du processus.

Impliquer les équipes dès les phases initiales est le meilleur moyen d'éviter les difficultés éventuelles d'adoption qui pourraient survenir à moyen et long terme. Même si de nombreux obstacles à l'adoption peuvent apparaître, il est heureusement possible de les anticiper et de les éviter. Voici quelques clés pour optimiser l'adoption et l'engagement de tous :

Clarifiez au maximum pourquoi votre organisation nécessite un nouveau process

L'implémentation d'un nouveau process n'est pas une chose fortuite et ne doit en aucun cas être ressentie comme telle. Votre équipe s'y associe pour de multiples raisons. Quand vous commencez à implémenter le nouveau process, assurez-vous de la bonne communication de ces raisons.
A partir du moment où vos collaborateurs comprennent la nécessité de l'implémentation d'un nouveau process, que ce soit pour résoudre des problèmes organisationnels, pour rendre votre activité plus compétitive, pour mieux piloter un projet et la prise de décision, ou encore éviter les causes d'échecs passés, alors vous augmentez considérablement les chances que chacun s'y implique.

Répondre aux préoccupations en amont

Il en va de la nature humaine : certaines personnes sont plus réfractaires au changement que d'autres. Chaque opportunité doit être saisie qui pourrait rassurer les opposants potentiels. Certains chefs de projet sont susceptibles de croire que leurs projets seront rendus plus difficiles avec le nouveau process Stage-Gate ; d'autres peuvent ne voir dans ce nouveau process qu'un instrument purement bureaucratique qui rendrait les futurs développements et lancements de nouveaux produits plus compliqués et moins efficaces.

Ces préoccupations sont légitimes même si elles découlent d'une mécompréhension faite de contresens de ce qu'est la méthodologie Stage-Gate. Votre rôle en l'espèce consiste à démontrer comment votre organisation va implémenter Stage-Gate d'une façon qui invalide toutes ces objections. Là encore, en conséquence des craintes ci-dessus, il est très important que chacun comprenne que le nouveau process n'est pas juste là pour implémenter un nouveau process. Au contraire, il a un sens et une légitimité essentielles : il est implémenté pour résoudre des problèmes organisationnels et répondre à des défis.
Assurez-vous d'expliquer, en étayant vos propos d'éléments factuels et de données quantifiées, toutes les raisons pour lesquelles le nouveau process va être très bénéfique à l'organisation sur le long terme.

Faire des membres de l'exécutif des ambassadeurs de ce nouveau process

Quoique chaque membre de l'organisation doive adhérer au nouveau process, disposer de modèles à suivre aide à verrouiller l'adhésion de la plupart des individus.
Les leaders du top management doivent incarner ces modèles. Ces ambassadeurs parleront avec conviction et de façon claire du nouveau process, ils refuseront les projets qui n'intégreraient pas le nouveau process, ils s'approprieront les critères d'évaluation des Gates pour valider l'avancement des projets. Il est très clair que plus ils exprimeront leur adhésion au nouveau process, plus ils exprimeront leur souhait et espoir que chacun s'implique, et plus il sera facile à tous de s'investir également.

Choisir soigneusement les projets pilotes

Il est toujours plus aisé de convaincre les gens d'adopter un nouveau process quand ils peuvent voir et juger par eux-mêmes des exemples tangibles de projets réussis avec ce nouveau process. Si vous décidez d'implémenter Stage-Gate en commençant par un projet pilote, il est donc déterminant d'apporter un soin méticuleux dans le choix de ce ou ces projets-témoins.

Autrement dit, choisissez des projets calibrés destinés à s'intégrer et à s'adapter parfaitement au cadre du nouveau process. Veillez aussi à ce que ces projets puissent être menés à leurs termes dans un délai raisonnable. L'objectif est que ces projets servent d'exemples évidents de l'intérêt du process. Ils montreront comment et pourquoi le process fonctionne.
De même, n'hésitez pas à faire des membres des équipes responsables des projets pilotes des ressources qui aideront les autres équipes à conduire leurs propres projets aux mêmes niveaux de réussite. Plus ils disposeront de soutiens et de supports, et plus les collaborateurs seront à l'aise dans leur appropriation du nouveau process.

3. Assurer une communication régulière

Lancer et implémenter un nouveau process n'est pas encore un aboutissement mais un commencement. Il faut alors consacrer le ou les jours qui suivent le lancement à annoncer l'arrivée du nouveau process, toujours pour s'assurer de son adoption par l'ensemble de l'organisation. Cela implique de communiquer régulièrement avec le top management, les chefs d'équipe et tous les collaborateurs concernés.
Pour le dire autrement, plus vous parlez de votre process Stage-Gate fraîchement délivré, et plus vos collaborateurs s'y investissent rapidement.

Voici quelques astuces qui vous conduiront dans la bonne direction :

• Marketing promotionnel : Les individus ne changent pas leurs habitudes s'ils ignorent qu'il y a des habitudes à changer. Le marketing peut ici revêtir un rôle critique en consolidant votre stratégie de déploiement de la méthodologie Stage-Gate. Que ce soit par la création de brochures, la distribution de flyers, la rédaction d'un blog interne, ou encore la production d'une campagne publicitaire sur votre intranet, il est important d'exploiter à votre avantage tous les leviers marketing possibles. Pourquoi ? Parce que plus les équipes entendront parler de Stage-Gate, et plus elles pourront en apprendre sur cette méthodologie, et en quoi elle servira leurs intérêts, et plus vite elles seront enclines à l'adopter.

• Manuel d'instructions simple : Notez bien l'accent mis sur le mot « simple ». Si le manuel est trop long, compliqué, voire encombrant, il risque de tomber des mains du lecteur dès son ouverture ! (Or le but est de gagner l'adoption du nouveau process par tous) Au moment de produire une documentation opérationnelle relative au nouveau process, veillez surtout à la conserver raisonnablement courte, écrite très clairement et structurée simplement.(Organisée par exemple par étapes, comme le dossier que vous lisez actuellement) Il est tout autant important que cette documentation soit « user-friendly », très concrète pour le futur usager. Ce sera le guide d'accès qui deviendra la référence de tous, indépendamment de la position hiérarchique ou du niveau d'expertise technique du lecteur. Plus ce manuel sera simple d'accès et moins il y aura d'obstacles à l'adoption.

• Série de feuilles de route : Comme compléments au manuel d'instructions, il sera intéressant de produire une série de feuilles de route, ou « cheat sheets », qui aborderont chacune un des différents aspects du processus Stage-Gate. Elles serviront d'aides-mémoire en regroupant des informations essentielles sur les Gates, les Étapes, les critères de franchissement d'une Gate, les décideurs, et autres éléments utiles sans avoir à se référencer auprès du manuel complet d'instructions. Elles tiendront aussi un rôle promotionnel. Par exemple, on pourra réaliser une synthèse du process complet en une infographie visuelle simple qui sera aisée à imprimer et à afficher dans les bureaux. Attractive, cette infographie ne sera pas seulement utile mais permettra aussi que le process Stage-Gate soit constamment dans tous les esprits !

• Exposés et présentations : Tout au long de la première année de l'implémentation Stage-Gate, il faudra régulièrement « pitcher » les avantages du nouveau process à l'ensemble des équipes. Pour exposer le process, il est recommandé de produire une présentation professionnelle standard qui remplit deux objectifs : 1) exposer aux équipes, de façon claire et agréable, les tenants et les aboutissants de la méthodologie Stage-Gate ; 2) inciter l'entreprise à une large adoption. Il faudra veiller à ne pas prendre en charge ces exposés tout seul, mais en compagnie de votre équipe de travail autant que d'autres managers des différents départements de l'entreprise qui seront tous impliqués dans l'effort de présentation. Disposer de ces présentations standards donnera à chacun les outils de communication appropriés sans avoir à mener par soi-même un important travail.
  
  

4. Former les équipes

La phase de formation, malgré son importance, est souvent négligée ou sous-estimée. Vous et les membres de votre équipe de travail êtes certainement devenus des experts du processus Stage-Gate. Mais ce n'est probablement pas le cas des membres des autres équipes de votre entreprise, y compris leurs chefs d'équipe.

La formation, le soutien et l'accompagnement constituent dès lors des enjeux majeurs de la stratégie d'implémentation et d'adoption. Pour plusieurs raisons. En premier lieu, l'accompagnement et la formation vont aider chaque collaborateur à surmonter les obstacles initiaux susceptibles d'être rencontrés durant la phase d'implémentation du nouveau process. Dans une atmosphère ouverte et dépourvue de stress, chacun pourra poser des questions relatives aux éventuels problèmes qui pourraient se poser en temps réel. De plus, il n'y a pas mieux pour dissiper les ennuis, les embêtements, alléger les efforts qui vont avec le fait d'avoir à assimiler un nouveau process par soi-même.

Toutes ces choses ressenties comme pénibles seront prises en charge, réduisant ainsi le risque qu'elles produisent de la frustration et de la réticence à adopter le nouveau process. Enfin, cela vous aidera, vous et les membres de votre équipe, à dépister très tôt les erreurs des collaborateurs et à les désamorcer avant qu'elles ne deviennent des mauvaises habitudes menaçant à terme de saboter le nouveau process.

Tout compte fait, ainsi qu'il en va du lancement de chaque chose nouvelle, la formation constitue une pierre importante de l'édifice Stage-Gate.

Voilà. Vous êtes officiellement parvenu à la fin de notre dossier en trois parties consacré au déploiement de la méthodologie Stage-Gate ! Vous disposez dorénavant des conseils, astuces et outils indispensables à l'application réussie de votre propre modèle Stage-Gate, de sa définition à son implémentation.