L'intégration de la réactivité d'Agile avec la gouvernance de Stage-Gate est logique et naturelle.
L'intégration de la réactivité d'Agile avec la gouvernance de Stage-Gate est logique et naturelle... Jusque dans notre vie quotidienne.
Ma femme et moi avons récemment terminé la rénovation de notre sous-sol. Par « terminé », je veux dire que nous avons passé et réussi le test final de QA (l'inspection par les services d'urbanisme de la mairie) et que nous sommes en train de finaliser l'UX du projet (les meubles, rideaux, et tableaux).
Le projet a duré six mois. Ma femme a beaucoup de chance que son mari ait passé de nombreuses années dans le domaine du consulting en gestion de projet, Agile et Stage-Gate. Je pense qu'elle a vraiment apprécié tout au long de ces six mois ma contribution sur « la façon de bien faire les projets ».
A présent que le projet est terminé, il est intéressant de s'y repencher et sur la façon dont nous l'avons abordé. Le projet a commencé par une évaluation des besoins (le sous-sol parfait tel que l'a imaginé ma femme) et une estimation du temps et des coûts nécessaires. Sur la base de ces informations, nous avons développé une évaluation technique (ce qui était vraiment possible - non, Versailles n'était pas tout à fait une option) et un business case (un plan et une idée approximative des coûts). Nous nous sommes rendus à notre première Gate meeting (la session d'examen du permis de construire) et nous avons reçu une décision de GO lorsque la ville nous a accordé ledit permis.
Ensuite, nous avons acheté toutes les fournitures, suivi les plans à la lettre et terminé à temps et dans les limites du budget....
Enfin pas tout à fait...
Le problème était qu'il y avait beaucoup d'inconnues. Nous avions déjà réalisé des projets de bricolage à grande échelle, mais rien de cette ampleur. Nous avions une certaine expérience de la construction de charpentes, cloisons sèches, de la plomberie et ainsi que des autres compétences nécessaires, mais nous n'avions jamais eu à tout combiner en un projet de cette envergure.
Sans faire exprès, nous avons évolué vers ce qui ressemble à une approche hybride Agile Stage-Gate. Nous avons eu de véritables Gates avec des évaluations techniques de l'état du projet (les inspections) et des décisions business de go/no-go (tard le soir autour de la table de la cuisine) où nous avons ajusté et approuvé de nouveau le scope, le budget et le planning de mise en œuvre. Mais entre ces Gates, tout ce que nous faisions était itératif.
Nous allions en grande surface de bricolage pour acheter juste assez de fournitures pour nous permettre de tenir pendant quelques jours (notre prochain sprint). Dans certains cas, nous construisions une section pour ensuite la démolir et recommencer en mieux (ce qui est une bonne façon de faire, je suis convaincu qu'il vaut mieux savoir réagir aux changements que de suivre fidèlement un plan). Au fil des mois, nous avons terminé chaque partie du projet en utilisant la même approche itérative jusqu'à obtenir un espace de vie dont nous étions satisfaits.
Qu'est-ce que tout cela a à voir avec le PPM ?
Il est évident, du moins pour moi, que le développement d'un nouveau produit ne peut se faire dans le cadre d'un processus strict, étape par étape. Depuis des années, nous parlons d'Agile, de Stage-Gate flexible, et plus récemment de Stage-Gate hybride. L'intégration de la réactivité d'Agile avec la gouvernance de Stage-Gate est logique et naturelle.
Mais trop souvent, les processus et les outils utilisés ignorent cette réalité. Il est important de reconnaître que structure et flexibilité ne s'opposent pas, et que chaque façon de faire n'est pas l'apanage d'équipes différentes ; les deux sont nécessaires pour toutes nos équipes projet et requièrent un soutien, un équilibre et une coordination appropriés.
Du côté des process, il est facile de se retrouver englué dans des idées reçues comme celle de penser que le développement de produit peut être géré et mesuré comme une chaîne de montage, ou que les changements de scope sont à bannir, ou que modifier un design veut automatiquement dire qu'on perd du temps. Toutes ces idées sont bonnes si nous cherchons uniquement à faire les mêmes choses de la même façon que nous les avons toujours faites. Mais où est l'innovation dans tout cela ? De la même façon que ma femme et moi étions plus préoccupés par le fait d'avoir un sous-sol qui nous plaisait que de nous soucier du plan initial, les entreprises devraient mesurer leur progrès par rapport aux résultats souhaités plutôt qu'au respect du plan initial.
Pour être juste envers les process owners, ces difficultés sont souvent causées par nos outils PPM. Notre travail est à la fois facilité et limité par les outils que nous utilisons. De la même façon que je n'aurais pas pu faire des coupes d'onglet sur mes plinthes sans la bonne scie, nous ne pouvons pas avoir de process Stage-Gate flexibles ou Agiles sans le bon outil.
Cet outil n'est pas juste une accumulation d'autres outils ; une bonne gouvernance PPM nécessite toujours une source unique d'information qui peut sur laquelle peuvent s'appuyer plusieurs méthodologies. Il ne s'agit pas simplement d'un workflow, ni d'un Kanban, ni de réunions de Gate, ni de collaboration, ni de gestion documentaire, ni de gestion des ressources ou financière, c'est une combinaison flexible de tous ces outils qui nous permet de travailler de la manière la plus naturelle et efficace possible. Planisware est très fier du fait que les équipes de projet peuvent utiliser nos outils quelle que soit l'approche choisie pour réaliser le projet.
La semaine prochaine, je serais à la Conférence annuelle PDMA à Orlando en Floride pour en apprendre un peu plus sur les dernières évolutions des techniques de développement de produit et sur la façon dont les entreprises innovantes utilisent des méthodologies hybrides pour mettre plus rapidement de meilleurs produits sur le marché. Je vous ferai savoir ce que j'apprends.
