Le pilotage par la valeur permet d’orienter les décisions de management de portefeuille de projets comme celles de projet en fonction de la création effective de valeur pour l’organisation. Il ne s’agit plus seulement de respecter un budget, des délais et un contenu (triangle Coûts-Délais-Livrables).
Le pilotage par la valeur vise à maximiser les avantages stratégiques, les bénéfices financiers et opérationnels générés par les investissements placés dans les projets du portefeuille.
Pour commencer, je vous propose ces quelques principes clés.
La stratégie définit la valeur recherchée :
Elle fixe les priorités (croissance, innovation, réduction des coûts, durabilité…).
Avec le pilotage par la valeur :
- Les décisions d’arbitrage au niveau du portefeuille de projets privilégient les projets à plus forte contribution stratégique.
- Un projet n’est pas une fin en soi, mais un levier de transformation stratégique.
- La performance se mesure par la valeur obtenue grâce au projet. Les bénéfices réalisés : gains financiers, gains de productivité, amélioration de la performance de l’organisation et de ses produits, satisfaction client, conformité à la réglementation en vigueur, durabilité, RSE…
Pour rappel, le management de portefeuille de projet est très structuré dans les référentiels leaders du marché :
- The Standard for Portfolio Management (Project Management Institute®)
- Management of Portfolios (MoP) (AXELOS®)
Ces cadres de travail mettent eux aussi l’accent sur l’alignement stratégique, la priorisation et la réalisation des bénéfices.
Quelles sont les implications pour le management de projet ?
Au niveau d’un projet, le pilotage par la valeur nécessite de :
Clarifier la valeur attendue
- Préparez un business case robuste, complet et évolutif.
- Identifiez les bénéfices mesurables (valeurs actuelles de ces indicateurs et objectifs chiffrés à atteindre grâce au projet)
- Alignez les objectifs du projet avec les objectifs stratégiques de l’organisation et articulez clairement en quoi ce projet les soutient.
Suivre les bénéfices
- Définissez peu d’indicateurs de performance mais assurez-vous qu’ils soient bien orientés impact du projet sur les résultats.
- Mesurez avant, pendant et après que le projet a mis ses livrables en production (au-delà de la livraison en prenant en compte l’usage réel).
- Assignez un responsable du suivi de ces bénéfices (idéalement, le sponsor du projet).
Faire des arbitrages orientés valeur
- Prioriser les fonctionnalités à plus forte valeur (approche Agile)
- Ajustez le périmètre si nécessaire.
- Signalez au management de portefeuille si votre projet devient non rentable, i.e. si de toute évidence il ne fournira pas la valeur attendue.
Quelles sont les implications pour le management de portefeuille de projets ?
Au niveau portefeuille, le pilotage par la valeur est avant tout un outil de gouvernance stratégique. Il permet de :
Sélectionner et prioriser des initiatives (qui pourraient devenir des projets) et des projets déjà constitués.
- Définissez comment comparer les projets au niveau stratégique.
- Analysez coût et bénéfices attendus.
Allouer dynamiquement vos ressources, en particulier les ressources clés et rares.
- Réallouez vos ressources les plus critiques vers les projets les plus créateurs de valeur.
- Arbitrez en continu en fonction de la performance des projets.
Équilibrer votre portefeuille de projets.
- Équilibrez court terme et long terme. Tout miser sur de gros projets à long terme est aussi risqué que ne faire que de petits projets court-termismes.
- Innovez et optimisez, pas exclusivement l’un ou l’autre.
- Misez sur quelques projets risqués à forte valeur et d’autres moins ambitieux mais plus sûrs.
De quels outils devez-vous vous doter ?
- Cas d’Affaire (Business Case) et surtout gouvernance renforcée du processus de revue et approbation des opportunités pour lancer vos projets. Il existe un fort risque de biais d’optimisme dans de nombreux cas d’affaire que j’ai eu à évaluer (ainsi que dans certains que j’ai soumis, je le reconnais).
- Analyse de la valeur acquise (Earned Value Management) : L'EVM est centrée sur la mesure et le suivi de la valeur acquise (EV) d'un projet, qui est la valeur intrinsèque du travail déjà effectué à un moment donné dans le temps. La valeur acquise est comparée à la valeur prévue (c'est-à-dire la valeur du travail qui aurait dû être effectué si tout s'était déroulé comme prévu) et au coût réel (c'est-à-dire le budget réellement dépensé pour effectuer le travail).
- Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard en anglais) est un outil essentiel de management stratégique pour aligner les initiatives business avec la vision et la stratégie à long terme de l'organisation.
- Indicateurs financiers. Retour sur investissement, Valeur nette (valeur totale attendue du projet après calcul de ses bénéfices et déduction des coûts).
- Indicateurs non financiers (Qualité, Net Promoteur Score*, impact RSE). Ceux-ci sont souvent les plus difficilement quantifiables de manière non contestable.
- Capacités de mesures des bénéfices sur la durée, surtout après la fin du projet en lui-même.
- Discipline sur la gouvernance du portefeuille et des projets.
- Le NPS / Net Promoter Score est une note donnée par la clientèle en réponse à une unique question : Quelle est la probabilité que vous recommandiez la marque X ou son produit Y à l’un de vos proches ?
Quels sont les bénéfices du pilotage par la valeur ?
Au niveau portefeuille, le pilotage par la valeur constitue un levier majeur de gouvernance et d’optimisation des ressources, permettant aux organisations d’investir “au bon endroit, au bon moment, pour la bonne valeur”.
Au niveau du management de projet, le pilotage par la valeur le transforme en un outil stratégique de création de valeur. Il dépasse la simple maîtrise opérationnelle qui permet de bien exécuter les projets, pour inscrire les projets dans une logique d’investissements stratégiques et de performance globale pour le business.
- Meilleur alignement stratégique
- Optimisation des investissements
- Vision transverse et dynamique
- Amélioration du taux de réussite des projets
- Décisions de lancement mais aussi d’arrêt plus rationnelles
