Dans notre environnement économique et politique marqué par l’incertitude et la pression concurrentielle, votre organisation est certainement amenée à optimiser l’allocation de ses ressources rares.
C’est dans cette dynamique que s’inscrit le pilotage par la valeur. Le management de projet n’y apparait plus comme une discipline d’exécution, mais comme un instrument stratégique de création de valeur.
Je reviens dans ce billet sur les fondements du pilotage par la valeur, ses mécanismes d’application au niveau des projets et des portefeuilles de projets, ainsi que ses implications en matière de gouvernance et de performance de votre organisation, voire de votre entreprise.
Le triptyque coût–délai–contenu
Lorsque j’ai été formé au management de projet, dans les années 90, le management de projet s’était structuré presque exclusivement autour du triptyque coût–délai–contenu. Le reste des initiatives de développement de nouveaux produits et livrables était considéré dans la plupart des cas comme du prototypage.
Mais, même en réussissant à respecter les 3 pôles du triangle, la réussite opérationnelle du projet ne garantissait pas nécessairement la création de valeur pour l’organisation. Ceci est toujours le cas aujourd’hui. La durée globale des projets, alors que les changements sont de plus en plus rapides et même permanents, impacte fortement les bénéfices livrés par le projet dans un environnement qui n’est plus celui de départ.
Cette observation a conduit à l’émergence d’une approche centrée sur la valeur. Celle-ci a été intégrée dans les référentiels internationaux tels que Management of Portfolios (MoP) de AXELOS et The Standard for Portfolio Management du Project Management Institute.
Le pilotage par la valeur repose sur une question centrale : dans quelle mesure votre projet contribue-t-il effectivement aux objectifs stratégiques et à la performance globale de votre organisation ?
Qu'est-ce que la valeur ?
La valeur peut être définie comme la contribution mesurable d’un investissement des ressources de l’organisation pour atteindre un ou plusieurs objectifs stratégiques de celle-ci.
Plusieurs dimensions sont à prendre en compte :
- Stratégique (avantage concurrentiel, positionnement sur votre marché, renommée, références, gain de parts de marché, savoir-faire de l’entreprise). Il peut être acceptable pour l’entreprise de réaliser moins de bénéfices financiers immédiats pour gagner sur le plan organisationnel ou stratégique, mais pas trop souvent, sous peine de plus pouvoir investir dans de nouveaux projets.
- Financière (retour sur Investissement). Les cas d’affaire (business case) prometteurs sont légion mais combien atteignent réellement leurs objectifs et quelles mesures avez-vous mis en place pour être certain de la valeur ajoutée de vos livrables ?
- Organisationnelle (amélioration des processus, des compétences). Une dimension à ne pas sous-estimer pour les futurs projets de l’organisation.
- Sociétale et environnementale (impact environnemental et social - RSE). L’importance de cette dimension s’est accrue dans la dernière décennie et elle est devenue incontournable, ce qui est bien sûr très positif.
La valeur dépasse donc la rentabilité immédiate et à court terme pour intégrer des bénéfices tangibles et intangibles sur le plus long terme.
Les projets sont devenus le support d’investissements stratégiques qui permettent de grands changements et l’atteinte d’objectifs plus ambitieux. Il reste, comme indiqué plus tôt, à mettre en place les métriques pour vous assurer de la matérialisation effective des bénéfices attendus de votre projet, y compris après la clôture de celui-ci, lorsque vous serez déjà passé sur un autre projet.
Les éléments clés au niveau de vos projets
Le business case constitue le socle du pilotage par la valeur
On y trouve et de la manière la plus détaillée et factuelle possible :
- Les objectifs stratégiques supportés par le projet.
- Les bénéfices attendus (monétaires, organisationnels, tangibles et intangibles).
- Les métriques et indicateurs de performance pour suivre l’avancée puis les livrables du projet.
- Les risques encourus, négatifs comme positifs (opportunités) et les assomptions clairement énoncées.
Le business case se doit d’être évolutif, réévalué à chaque jalon majeur et à chaque revue de passage de phase, et non un document utilisé uniquement lors de validation initiale pour obtenir les financements et ressources, puis oublié sur une étagère.
Le suivi de la valeur
Contrairement à une approche traditionnelle centrée sur la production de livrables bien définis dans des délais donnés et avec un budget respecté, le pilotage par la valeur implique d’aller plus loin.
Pour pouvoir suivre la valeur produite par le projet, il vous faut :
- Définir et agréer des indicateurs de bénéfices factuellement (et facilement) mesurables.
- Identifier qui suivra les bénéfices obtenus et les remontera à la gouvernance du projet.
- Réaliser des évaluations répétées post-implémentation, tous les 6 mois par exemple, pour vérifier l’adoption des livrables du projet.
Bien sûr, cette logique prolonge le cycle de vie du projet bien au-delà de sa clôture administrative et célébration traditionnelle de la fin de projet.
Le pilotage par la valeur commence au niveau du portefeuille de projets
Au niveau de l’entreprise, le portefeuille est le principal levier de création de valeur future.
La sélection des projets qui seront lancés doit reposer sur leurs contributions aux priorités stratégiques de l’entreprise. Des mécanismes d’évaluation multicritères permettent de comparer des initiatives hétérogènes. Il s’agit souvent de donner un poids à chacune des stratégies majeures de l’entreprise et d’évaluer le niveau de contribution de chaque projet à chaque stratégie (de 1 à 5 par exemple).
Les ressources sont toujours limitées.
Le pilotage par la valeur implique un arbitrage dans l’allocation des ressources :
- Au départ pour clarifier les priorités des projets.
- Lors de revues régulières du portefeuille avec d’inévitables décisions d’arrêt ou de réorientation en fonction des avancées et nouveaux projets potentiels qui entrent dans le portefeuille.
- Une révision semestrielle ou annuelle de l’ensemble du portefeuille car les priorités stratégiques de l’entreprise peuvent changer.
Il vous faut rester continuellement adaptatifs et flexibles.
L’optimisation du portefeuille de projets est à la base de la réussite des projets.
Le portefeuille de projets équilibré sait ou apprend à maintenir un équilibre entre :
- Vos projets à court terme et ceux à plus long terme.
- Ils favorisent l’innovation sans dénigrer l’optimisation des processus et des produits.
- Ils ne sont pas tous à risque élevé.
La valeur globale de votre portefeuille de projets dépend grandement de la cohérence d’ensemble plutôt que de la performance prise isolément de chaque projet.
Quelles sont les conditions principales de réussite du pilotage par la valeur ?
Le pilotage par la valeur traduit une évolution du management de projet vers une logique de choix stratégiques.
Il transforme profondément le rôle du manager de projet, qui devient un acteur de la performance organisationnelle, et renforce l’importance de la gouvernance du portefeuille de projets.
Bien sûr, cette approche requiert souvent un changement culturel profond : vous devez passer d’une culture de livraison (échéances, livrables, coûts) à une culture d’impact (valeur business et organisationnelle).
Les besoins fondamentaux du pilotage par la valeur
- Une gouvernance claire.
- Une culture orientée résultats.
- Une maturité en management de portefeuille.
- Des systèmes d’information performants.
Challenges et limitations
- Biais un peu trop optimistes dans les prévisions.
- Difficulté de quantification des bénéfices intangibles et stratégiques.
- Résistance au changement.
- Nécessité de mesurer les résultats obtenus par chaque projet sur le long terme.
- Dimension politique et stratégique des évaluations.
Les fondements, les mécanismes et les enjeux organisationnels de cette approche en font la richesse, le potentiel et aussi la difficulté.
Le pilotage par la valeur constitue aujourd’hui un sujet central du management de vos projets et portefeuille de projets.
En harmonisant et alignant stratégie, investissement et performance, vous permettez à votre organisation d’optimiser ses ressources et d’accroître votre capacité d’adaptation aux changements actuels qui sont incessants, surprenants et ultra rapides.
Mettre en œuvre le pilotage par la valeur nécessite de vous doter d’outils robustes, de faire mûrir votre gouvernance et de développer une capacité à mesurer et piloter des bénéfices parfois complexes et différés dans le temps.
Piloter par la valeur, ce n’est pas seulement un ensemble de méthodes, c’est une transformation de la logique décisionnelle de votre organisation.
