Le pilotage par la valeur constitue une évolution majeure du management des projets et portefeuilles de projets. Il repositionne l’investissement et la recherche de bénéfices au cœur de la stratégie organisationnelle.
Le portefeuille de projets est un mécanisme d’orchestration des ressources stratégiques visant à produire des bénéfices concrets et un avantage concurrentiel durable.
Le management de projet s’est historiquement, et selon moi à juste titre, focalisé sur la performance opérationnelle (coût, délai, contenu) pour réussir à livrer des projets.
Mais, bien sûr, la réussite « technique » d’un projet ne garantit pas sa contribution aux finances de l’entreprise ni à son avantage concurrentiel à moyen et long terme.
Le pilotage par la valeur repose sur une hypothèse centrale : les projets ne sont pas uniquement des unités d’exécution, mais des instruments de changement et de déploiement stratégique.
J’aimerais revenir un peu sur les bases de la valeur.
Lorsque j’étais manager dans l’informatique, ma directrice m’a recommandé de lire « Competitive Advantage » de Michael Porter, livre dans lequel il conceptualise la chaine de la valeur. Cette lecture a réellement changé ma vue « technique » des projets en une vue orientée valeur.
Porter définit la valeur comme étant l’écart entre coût de production et ce que le client est prêt à payer pour vos livrables.
La chaîne de valeur très bien décrite permet d’identifier les activités qui seront réellement créatrices d’avantage concurrentiel. Dans celle-ci, il distingue les activités de support (approvisionnement, management des ressources humaines, développement technologique, finances, infrastructure…), des activités principales (Logistique, Opérations, Marketing, Développement, Ventes, Services).
De plus, les 5 forces de Porter permettent de bien analyser votre position et celle de vos produits et livrables par rapport à votre écosystème.
- Concurrence intra sectorielle
- Produits de substitution
- Nouveaux entrants
- Pouvoir de négociation de vos clients
- Pouvoir de négociation de vos fournisseurs
Au niveau du portefeuille de projets, le pilotage par la valeur est (ou devrait être) un mécanisme majeur de sélection des projets en fonction de leur contribution à l’optimisation ou à la transformation de votre chaîne de valeur.
Ainsi, votre portefeuille de projets stratégiquement aligné et bien équilibré vise :
- la réduction des coûts (leadership par les coûts),
- la différenciation (leadership par l’innovation),
- la focalisation sur un segment spécifique de clientèle (leadership sectoriel).
Et pour produire des livrables que vos clients vont s’arracher, il vous faut des ressources exceptionnelles.
Jay Barney a ajouté aux postulats de Michaël Porter la vue basée sur les ressources ou Resource Based View.
Dans les grandes lignes…
L'article de Jay Barney « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage » est largement cité comme un ouvrage clé dans l'émergence de la vision basée sur les ressources. La Resource Based View repose sur le fait que les entreprises sont intrinsèquement hétérogènes parce qu'elles possèdent des ressources hétérogènes. Si elles peuvent adopter des stratégies différentes, c’est parce qu'elles sont composées de ressources différentes.
La RBV concentre donc l'attention managériale sur les ressources internes de l'entreprise afin d'identifier les atouts, les capacités et les compétences susceptibles d'apporter des avantages concurrentiels supérieurs aux concurrents.
Ces ressources stratégiques sont :
- De valeur
- Rares
- Inimitables
- Difficiles à substituer par d’autres
Dans cette perspective, les projets constituent des mécanismes de développement, d’acquisition et de recombinaison de ressources stratégiques pour produire des livrables de forte valeur.
Le portefeuille de projets est un système d’allocation visant à renforcer ces ressources stratégiques avec d’autres savoir-faire de l’entreprise ou organisation :
- Compétences organisationnelles et managériales,
- Réputation,
- Capital humain,
- Compétences techniques,
- Systèmes de production et d’information,
- Capacité à apprendre et à se transformer.
Le pilotage par la valeur ne consiste donc pas uniquement à maximiser les bénéfices mais aussi à optimiser la configuration et l’utilisation des ressources stratégiques.
Le portefeuille de projets est un mécanisme de gouvernance stratégique.
Pour la gouvernance optimale de l’entreprise, le portefeuille de projets s’apparente à un mécanisme d’allocation du capital et des ressources sous contraintes informationnelles.
Les arbitrages doivent surmonter certains biais :
- les biais d’optimisme dans les cas d’affaire,
- les jeux politiques internes,
- le poids des gros projets par rapport aux plus petits,
- le niveau de maîtrise de nouvelles technologies nécessaires aux projets,
- le développement de nouvelles compétences attirantes pour les techniciens mais peu rémunératrices,
- le faible retour de certains projets qui seraient cependant la base de futures avancées stratégiques,
- les biais de statu quo et d’aversion aux risques.
Dans une perspective purement financière, les projets peuvent être assimilés à des options d’investissement.
Ils offrent la possibilité d’exploiter ou pas des opportunités stratégiques.
Cette approche basée sur la valeur est cruciale pour les tous les projets et plus risquée pour certains comme ceux d’innovation, dont la valeur est incertaine mais potentiellement transformative en profondeur.
Le constat est clair sur la nécessité de prendre en compte la valeur des projets dans la création et le management du portefeuille des projets et cela n’a rien de nouveau. Comment bien le faire reste plus difficile à articuler.
Limites du pilotage par la valeur.
Le pilotage par la valeur suppose une maturité organisationnelle élevée et une très forte intégration entre stratégie du portefeuille de projets et management des projets.
En effet :
- Le portefeuille y constitue un dispositif principal d’orchestration des ressources stratégiques.
- Le manager de projet y est un acteur stratégique et non plus uniquement opérationnel.
- La mesure de la valeur reste complexe et doit intégrer des indicateurs financiers et d’autres plus intangibles.
- La gouvernance doit articuler contrôle et flexibilité.
- Le portefeuille doit être à jour en quasi temps réel sur l’avancée des projets et l’obtention des bénéfices qu’ils promettent.
Malgré son apport dans le concept, le pilotage par la valeur me questionne encore à cause de la difficulté à mesurer les bénéfices immatériels. Ceci accroît dangereusement le risque de réduction excessive de la valeur aux métriques financières et court-termistes en perdant de vue la durée souvent plus longue de création de valeur stratégique.
Quoi qu’il en soit, le management de portefeuille s’avère à nouveau un mécanisme fondamental de gouvernance stratégique et de transformation organisationnelle.
