Le rôle du PMO revient très souvent dans nos discussions. De nos jours, la situation d’un professionnel de la gestion de projets n’est pas sans évoquer celle d’un navigateur chevronné se retrouvant en eaux inconnues. Fort de votre expérience, vous avez déjà défini des centaines, si ce n’est des milliers, d'itinéraires. Vous avez appris à anticiper les changements de météo, de climat et de topographie. Vous savez faire face à l'imprévu et corriger le cap en réponse à des conditions inattendues.
Mais soudain, un maelström s'ouvre devant vous et un Kraken en surgit pour se précipiter sur votre navire. Nous ne parlons plus de changement, mais de chaos. Les bureaux de gestion de projets, de programmes ou de portefeuilles (PMO) sont aujourd’hui confrontés à de tels degrés d’incertitude et de risque, ce qui représente pour eux un défi de taille.
Un rapport de l'Association for Project Management (APM) a établi que 66 % des chefs de projets estiment que l'inflation pèse sur leurs projets. Plus de la moitié d’entre eux s’inquiètent par ailleurs des problèmes affectant les chaînes d'approvisionnement mondiales. Enfin, 52 % des chefs de projets craignent les effets de l'instabilité politique.
Il s'agit là d’une incroyable conjonction de menaces externes sans précédent et de tensions internes persistantes. Qui plus est, la tempête ne montre aucun signe d'apaisement à court terme. Quelles implications pour les PMO ? Nous répondrons à cette question dans une série d'articles inspirés de notre table ronde Planisware Exchange, « L'évolution du rôle du PMO ».
Tout d'abord, voyons où en sont aujourd’hui les PMO. Nous aborderons également les stratégies pouvant aider les PMO à renforcer la résilience de leurs organisations.
Le contexte actuel exige de l'agilité
Les budgets, les ressources et les contraintes des projets d’aujourd’hui sont exposés à de subits changements en raison de l'incertitude économique et politique. Il s’agit donc de réagir rapidement pour éviter les gaspillages voire l'échec des projets.
L'approche Agile à la gestion de projets, de programmes ou de portefeuilles est bien connue des professionnels de la gestion de projets. Mais ses bénéfices sont encore plus marqués dans un contexte changeant et volatile.
Selon une étude de McKinsey, les entités Agile ont engrangé de meilleurs résultats que les autres sur la période post-COVID-19. La régularité des passages en revue prescrits par la méthode Agile permet de corriger rapidement la trajectoire des projets. Même les grandes entreprises peuvent appliquer la méthodologie Agile en utilisant des cadres adaptés, comme SAFe.
Les données sont plus importantes que jamais
Des perturbations telles que la pandémie de COVID-19 renforcent également l’aversion au risque des entreprises. Mais une approche trop prudente peut elle aussi se solder par des manques à gagner et des pertes de parts de marché. D’où l’importance de données transparentes et fiables, qui peuvent aider les PMO et leurs organisations dans leurs décisions.
L'innovation peut être un domaine d'investissement risqué. Mais des entreprises comme PepsiCo ont réussi à exploiter les données relatives à leurs projets pour identifier et accélérer leurs projets d’innovation à plus forte valeur ajoutée.
La qualité des données est un prérequis à leur utilisation efficace par les PMO. Renforcer la qualité des données doit donc être une priorité pour la gouvernance du PMO. Le PMO ne peut pas atteindre cet objectif par son seul travail. Mais il peut montrer l'exemple, notamment en formant les chefs de projets pour les aider à devenir de meilleurs « créateurs » de données.
La maturité du PMO est affaire d’évolution, pas de révolution
Ni Rome, ni un PMO mature n'ont jamais été faits en un jour. Vos équipes sont peut-être déjà confrontées à d’importants facteurs de volatilité internes comme externes à l’organisation. Dès lors, il est peu probable que leur imposer un nouveau système de gouvernance s’avère payant. Commencez par investir dans les capacités de gestion de projet existantes dans l'entreprise et interconnectez-les.
Une grande entreprise de tabac interrogée par Planisware a ainsi commencé par constituer une équipe restreinte chargée de renforcer les compétences des chefs de projets et de les accompagner. Un chef d'équipe a décrit son rôle comme consistant à « écouter les besoins des chefs de projets, à comprendre les contraintes auxquelles ils font face sur les différents marchés, et à identifier les lacunes en matière de compétences ».
Les changements n’interviendront pas du jour au lendemain. Pour renforcer la réactivité et la maîtrise des données d’un PMO, il faut s'engager dans un processus de montée en maturité. Ce qui implique un changement d’approche ainsi que le lancement des initiatives appropriées. Mais l’incidence de la maturité du PMO sur le chiffre d'affaires et la satisfaction clients en période d'incertitude montre bien l’intérêt d’une telle démarche.
