Découvrez une approche de planification proactive de scénarios à long terme pour les Managers R&D et leurs équipes, leur permettant de préparer dès aujourd'hui leur réussite de demain.
Une réflexion à long terme peut être bénéfique pour les managers R&D. La compagnie Matsushita (maison mère de la compagnie Panasonic) a fait ses débuts avec un plan sur 250 ans. Aujourd'hui, 33 000 compagnies au Japon font du commerce depuis plus de 100 ans.
Mais, ce n'est rien comparé à La Long Now Foundation de San Francisco qui recommande l'ajout d'un zéro devant l'année. Ainsi, nous serions en 02021 ! Ceci encourage les gens à penser à la planète et à notre avenir sur les 10 000 prochaines années. Impressionnant !
Nous vous conseillons de commencer avec un horizon dans le temps modeste : 5 ou 10 ans. Cet article présente des stratégies et des frameworks de réflexion que les managers de l'innovation peuvent utiliser afin de planifier l'avenir.
Planification de scénarios
Nous avons tous fait face à de grands changements lors de cette dernière année. Un léger avantage positif que nous pouvons tirer de cette situation est que, désormais, nous sommes tous capables d'imaginer des événements inattendus et des changements radicaux.
C'est le raisonnement au cœur de la planification de scénarios. Les chefs de projets R&D doivent concevoir différents scénarios hypothétiques sur la base de points de départ connus, tels que des données démographiques, des tendances environnementales ou des développements technologiques (voir la Loi de Moore).
Par souci de clarté, ce type de planification large et hypothétique est différent des pratiques classiques de gestion de projets qui consistent à tester les différents scénarios tels que « et si nous avions 3 mois de retard » ou « et si les coûts augmentent de 10% ».
Le MITSloan Management Review a publié un guide utile pour la planification de scénarios. Il s'agit d'une bonne première étape dans le processus. Le stratégiste Charles Roxburgh a aussi quelques conseils utiles :
- Créer un large éventail de scénarios
- Ne pas s'appuyer sur un ensemble de résultats restreints
- Adopter des scénarios extrêmes
- Ne pas rejeter trop rapidement les scénarios qui semblent peu probables
- Ne pas utiliser une seule variable
- Développer au moins 4 scénarios
- Commencer avec un cas basique ou central
Les scénarios COVID-19 de McKinsey ont aidé les dirigeants à se faire une idée des différents scénarios possibles et de ce qui se passerait dans chacune de ces situations. Sans dire aux gens ce qui allait probablement arriver, ils ont présenté un « outil de réflexion » pour aider les dirigeants à intégrer différentes sources d'information afin d'explorer un avenir imprévisible.
Les frameworks de fixation d'objectifs
Il existe un certain nombre de frameworks de planification qui peuvent aider les chefs de projets à transcender leurs listes de tâches et les diagrammes de Gantt.
Les Objectives and Key Results (OKRs) - Objectifs et Résultats Clefs en français - est probablement le système le plus connu. Ce framework de fixation d'objectifs est largement utilisé et soutenu, notamment par Google. Il se concentre sur les résultats - les objectifs - et les moyens externes utilisés pour mesurer l'avancement vers les résultats clefs.
Cet outil est plutôt utilisé pour fixer les objectifs annuels ou trimestriels, cependant, il met l'accent sur la simplicité, la brièveté et l'externalité, ce qui rend le framework OKR suffisamment souple pour s'adapter aux plans à long terme.
Si vous envisagez la mise en place d'OKRs, regardez aussi MSPOT, qui les complètent très utilement avec les « omissions » (ce que vous n'allez PAS faire) et OGSM, qui ajoute des mesures et des stratégies au format de type OKR.
Comment penser à l'avenir ?
Pour commencer à réfléchir de manière créative sur l'avenir « créez un espace physique dans votre environnement afin que le futur vive et qu'il soit examiné, reconfiguré, contesté » dit Scott Smith, co-auteur de How to Future.
Un mur, une table, un tableau blanc, une étagère, un couloir. L'espace en soi n'est pas important (bon, il peut l'être, fonctionnellement parlant, comme vous le lirez dans quelques instants), mais c'est la présence de cet espace qui compte.
Utilisez cet espace : faites des notes, posez des idées, affichez des images ou des articles, collez des post-it. Cet exercice vous permet de visualiser l'avenir de votre entreprise de manière intuitive. Ensuite, transférez ces réflexions vers vos outils et pratiques de gestion de projets.
Nous avons donc abordé le comment et le où de la planification du futur, mais qu'en est-il du quand ?
La réponse est simple : le meilleur moment pour commencer à planifier l'avenir, c'est maintenant !
Comme l'a dit le Général Eisenhower :
Les plannings sont inutiles, mais la planification est essentielle
Comment les managers R&D peuvent-ils prédire l’avenir