Le troisième webinaire de Joe Pusz explore les dernières étapes du parcours OPD, et ce qu’il faut pour transformer votre PMO en moteur de valeur stratégique durable.
Saviez-vous que même les PMO les plus efficaces peuvent ne pas générer de réelle valeur business ? Lorsque les taux d’échec des projets peuvent atteindre 70 %, le problème ne concerne pas seulement l’exécution. Il s’agit aussi de s’assurer que les projets sont alignés sur la vision stratégique de l’entreprise.
Dans son troisième et dernier webinaire avec Planisware, Joe Pusz a détaillé les dernières étapes du parcours de réalisation de projets organisationnelle ; ou Organizational Project Delivery, OPD ; en montrant comment les PMO peuvent dépasser la simple exécution des projets pour devenir de véritables moteurs de valeur. Si votre PMO est coincé dans les hautes herbes du reporting et de l’application des processus, voici une feuille de route pour renforcer sa pertinence et son impact à long terme.
Pourquoi l’exécution seule ne suffit pas
Si votre PMO livre les projets dans les temps et dans le respect du budget, c’est déjà positif. Mais votre organisation en retire-t-elle un impact stratégique réel ? Trop souvent, lorsque les PMO se concentrent sur l’efficacité plutôt que sur l’alignement, les dirigeants continuent de remettre leur valeur en question.
Joe a souligné que les PMO les plus performants ne se contentent pas de combler le fossé entre la stratégie business et l’exécution des projets. Ils transforment la réalisation de projets en réalisation de valeur.
Les prochaines étapes du parcours de maturité des PMO
Dans les deux premiers articles basés sur les webinaires de Joe, nous avons exploré les premières phases de l’OPD :
- Étape 1 : commencer par la structure et la gouvernance.
- Étape 2 : standardiser les processus et gagner en crédibilité.
- Étape 3 : obtenir l’adhésion organisationnelle et le soutien des dirigeants.
Explorons maintenant les deux dernières étapes.
Étape 4 : Utilisation à l’échelle de l’entreprise ; passer à l’échelle pour renforcer l’alignement stratégique
À ce stade, la gestion de projet n’est plus seulement une fonction portée par le PMO : elle est ancrée dans toute l’entreprise. C’est le moment où le PMO passe d’un département tactique à un Enterprise PMO, ou ePMO, avec une influence directe sur la prise de décision business.
- À quoi cela ressemble : la priorisation des projets repose sur leur valeur stratégique, et non uniquement sur les demandes des parties prenantes.
- Le défi : les dirigeants et les équipes clés doivent passer de l’acceptation de la gestion de projet à son utilisation active dans la prise de décision.
- Le résultat : le PMO devient un conseiller de confiance, plutôt qu’un simple bras d’exécution.
Etape 5 : Générer une véritable valeur business
C’est à ce niveau qu’opèrent les meilleurs PMO. Ici, l’exécution des projets est intégrée dans l’ADN de l’entreprise, non seulement comme un processus, mais comme une fonction business qui génère un avantage concurrentiel.
- À quoi cela ressemble : les entreprises ne considèrent plus les projets comme des initiatives isolées. Chaque initiative s’inscrit dans une stratégie plus large, structurée et cohérente.
- Le défi : toutes les organisations n’ont pas nécessairement besoin d’atteindre ce stade. La décision d’aller plus loin dépend de la vision des dirigeants et des exigences du secteur.
- Le résultat : le PMO ne se contente plus de soutenir la stratégie business : il contribue à la définir.
Un bon exemple ? Le lancement de l’iPhone d’Apple. Il ne s’agit pas seulement d’une série de projets lancés chaque septembre, mais de processus business parfaitement intégrés, avec des cycles d’exécution bien définis, conçus pour maximiser l’impact.
Le changement le plus difficile : passer de l’étape 3 à l’étape 4
Joe a souligné un point essentiel : obtenir l’adhésion de la direction à la gestion de projet n’est qu’une première étape. Le véritable défi apparaît lorsque les dirigeants doivent s’appuyer activement sur les données de gestion de projet pour prendre des décisions stratégiques clés.
Ce changement est crucial : il fait passer le PMO d’un rôle de support à une place centrale dans la planification stratégique de l’organisation.
C’est pourquoi de nombreux PMO stagnent à l’étape 3. Passer de l’acceptation à l’utilisation à l’échelle de l’entreprise demande du temps, un sponsorship fort de la direction et un changement culturel. Sans ces éléments, le PMO reste une fonction support plutôt qu’une force stratégique.
Les principaux obstacles incluent :
- La résistance au changement : les équipes peuvent préférer leurs anciennes façons de travailler.
- Le manque de visibilité : les PMO doivent démontrer leur valeur avec les bons indicateurs.
- Les changements de leadership : les nouveaux dirigeants peuvent ne pas percevoir immédiatement le rôle stratégique du PMO.
Quelle est la solution ?
- Montrer l’impact : utiliser les données pour relier les résultats des projets à la performance de l’entreprise.
- Impliquer les dirigeants tôt : intégrer les cadres dans le processus, et ne pas les cantonner à un rôle d’évaluateurs.
- Aller au-delà du reporting : le PMO doit guider les décisions d’investissement, et non simplement suivre l’avancement.
La feuille de route : combien de temps cela prend-il ?
Si vous espériez une transformation instantanée, il faut revoir vos attentes. Joe a souligné que progresser dans l’échelle OPD prend des années, pas des mois. Les organisations qui réussissent leur transition vers l’étape 4 ou 5 ont généralement :
- une vision à long terme de la réalisation des projets comme fonction business ;
- une équipe dirigeante prête à intégrer la gestion de projets dans la prise de décision ;
- la patience nécessaire pour mener un changement culturel, et pas seulement des changements de processus.
Jusqu’où votre PMO doit-il aller et quelle est votre prochaine étape ?
Tous les PMO n’ont pas besoin d’atteindre l’étape 5 pour réussir. Certaines organisations obtiendront déjà des bénéfices considérables en atteignant l’étape 3 ou 4. Le plus important est d’identifier où se situe votre PMO aujourd’hui, puis de déterminer les prochaines étapes qui généreront l’impact le plus significatif.
Le dernier message de Joe ? Commencez petit, mais commencez maintenant.
- Votre équipe suit-elle les bons indicateurs ?
- Dans quelle mesure votre direction utilise-t-elle efficacement les insights du PMO ?
- Guidez-vous les décisions business, ou vous contentez-vous de les soutenir ?
Le passage de la réalisation de projets à la réalisation de valeur n’est pas seulement une question d’échelle. Il s’agit de rendre le PMO indispensable.
Où votre organisation ira-t-elle ensuite ?
