La transformation numérique n'est pas le seul défi majeur auquel les PMO IT sont confrontés aujourd'hui.
La transformation numérique n'est pas le seul défi majeur auquel les PMO IT sont confrontés aujourd'hui. Matt Light, Vice-Président de la stratégie de Planisware, explique pourquoi le développement de l'expertise dans la gestion de fournisseurs de logiciels et de services, l'apprentissage de l'équilibre entre la gestion de projet progressive et classique et la transition vers Enterprise Portfolio Management Office devraient également être considérés comme essentiels. Des défis stratégiques pour les PMO IT aujourd'hui.
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Challenge #1: Développer une expertise dans la gestion des fournisseurs informatiques (0:05 to 02:20)
Je vais peut-être commencer par quelque chose dont vous n'entendez pas beaucoup parler, mais dans lequel, je pense, des PMOs sont impliqués, et c'est ce que j'appellerai la "chaîne d'approvisionnement du projet", si vous voulez.
Peut-être que le paradigme a changé et qu'il y a eu un séisme tectonique dans certaines organisations, alors que les services IT internes assuraient en grande partie les projets nécessaires, ainsi qu'un soutien continu de l'infrastructure IT, avec l'aide d'un fournisseur de services externe. De temps en temps, nous confions un projet à un fournisseur : c'est un gros projet, et nous n'avons pas la capacité nécessaire, ou quelque chose comme ça.
De plus en plus, je pense que les PMOs se retrouvent dans une position de gestion de fournisseurs et de gestion des achats, où ils gèrent des réseaux de sous-traitants sous la direction d'un contractant et essaient d'intégrer leur personnel en interne, qui est peut-être de moins en moins axé sur les projets et de plus en plus sur le simple maintien des activités.
Quel est donc le bon équilibre ? Les chefs de projet internes travaillent-ils avec les chefs de projet du prestataire de services ? Il y a tant de questions qui entrent en jeu.
Vous avez peut-être déjà mis en place un bureau de gestion des fournisseurs ou des achats, mais ils n'ont pas l'expertise nécessaire pour traiter les contrats des projets IT. Ils ne peuvent pas vraiment les évaluer, ils ne peuvent pas les surveiller et les contrôler, et mener le troupeau, comme on dit dans le Vieux Ouest.
C'est donc un problème important qui ne reçoit pas autant d'attention, je pense, qu'il le devrait, parce que beaucoup de PMO ne sont pas bons dans ce domaine parce que c'est un peu nouveau pour eux, et ils n'ont pas les compétences nécessaires pour gérer les fournisseurs, alors peut-être qu'il faut travailler sur la collaboration avec les responsables de la gestion des fournisseurs ou des achats, travailler sur ce qu'ils peuvent faire, et travailler à reconnaître que ce problème est en pleine expansion. Il ne disparaîtra pas. C'est en quelque sorte le nouveau paradigme.
Challenge #2: Apprendre à équilibrer la gestion de projet par étapes agile et classique (02:21 to 3:43)
Bien sûr, il faut mentionner l'Agile, mais pas seulement l'Agile. Si vous n'avez pas vu des plumes voler entre les praticiens et les défenseurs de la méthode Agile, et les gestionnaires de projets traditionnels et les PMO, c'est que vous ne faisiez pas attention. Soit ça, soit vous êtes en retard sur l'Agile.
Les PMO doivent devenir des experts de la gestion de projet Agiles et trouver un équilibre entre les projets et les méthodes Agiles et ce qui est parfois le mieux adapté. Les projets plus traditionnels à répartition par phases sont souvent les mieux adaptés.
Si vous n'explorez pas un territoire complètement inconnu, si un projet se prête à l'analyse et si vous êtes en mesure de proposer un bon calendrier fiable, pourquoi ne le feriez-vous pas ? Pourquoi passer par un tas d'itérations où vous ne savez pas vraiment ce qui va suivre, ni de quelles ressources vous avez besoin, et ce genre de choses ?
Ainsi, différentes méthodes s'adapteront mieux à différents projets, et il y aura donc, je pense, un compromis hybride. Il y aura les types de projets purement Agiles axés sur l'innovation, et puis il y aura des types de projets plus traditionnellement répartis par phases, et équilibrer ces derniers et gagner de la crédibilité au lieu de susciter de l'inimité des praticiens Agiles sera un défi important pour le PMO.
Challenge #3: Faire la transition vers Enterprise Portfolio Management Office (EPMO - 3:44 to 5:08)
Le plus exaltant pour certains PMO est peut-être le changement, l'évolution ou la transformation d'un bureau de gestion de projet IT.
Souvent, avec un certain succès, les gens commencent à se tourner vers ce PMO IT pour en faire plus, et ils sont souvent poussés à évoluer vers l'Enterprise Portfolio Management Office.
Et cette transition présente de réels défis. Si vous vous concentrez trop sur les nouvelles responsabilités de l'EPMO, vous risquez de perdre ce que vous faisiez avec succès auparavant. Si vous n'essayez pas de développer et d'acquérir les bonnes compétences, et d'ajouter le personnel adéquat pour devenir efficace en tant que bureau de gestion de portefeuille d'entreprise, alors vous ne parviendrez pas à faire évoluer votre proposition de valeur, qui ne se limite plus aux projets IT mais s'étend à l'ensemble du portefeuille d'entreprise, au soutien de l'exécution stratégique.
Et je pense que c'est un défi important pour les PMO IT performants. Faites attention au succès, car ils voudront alors que vous en fassiez plus. Il y a un vieux dicton anglais qui dit, "Si vous voulez que quelque chose soit fait, demandez à une personne occupée." Et, je pense que de nombreux PMO IT compétents sont des organisations très occupées.
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