Partie 2 : 6 tendances PPM qui se sont imposées dans les années 2010
A travers cette seconde et dernière partie, découvrez un bref aperçu des tendances 2010’s en matière de PPM.

Dans ces deux articles, nous répondons à ces questions en examinant six tendances PPM qui sont apparues dans les années 2010. Qui, depuis lors, ont été adoptées comme étant de facto les meilleures pratiques de gestion de portefeuille de projets. Retrouvez le premier article ici avec les 3 premières tendances.

4. La "Productization"

Si les années 90 étaient la décennie des projets, ce n’est qu’en 2010 que les produits ont enfin commencé à briller. En fait, pendant cette période, de nombreuses organisations ont abandonné les visions de projet (définies par des portées claires, des besoins en ressources et des points de départ et d’arrivée prédéterminés pour atteindre un résultat souhaité) au profit de visions de produit (créant des objets ou des services qui cherchent à résoudre les problèmes spécifiques des consommateurs au fil du temps).

Ce passage à une vision de produit coule de source pour la création de biens physiques, comme les voitures, les ordinateurs et les avions commerciaux. Cependant il peut sembler un peu plus abstrait lorsqu’il s’agit de services, comme les logiciels et les plateformes SaaS, même si tous deux appliquent la vision de produit comme un moyen de créer des solutions cohérentes et normalisées qui apportent des solutions à des problématiques métiers. C’est le cas lorsque les produits créés sont destinés à des publics externes ou internes car, par exemple, les solutions développées par l’équipe IT d’une organisation peuvent être déployées pour répondre aux besoins des employés (en d’autres termes, de leurs clients).
 

Cela dit, il ne faut pas confondre la gestion de projet avec la gestion de produit. Bien qu’il y ait des similitudes entre les deux, la gestion de produit se distingue par ces aspects :
 

  • Les besoins de l’entreprise de manière globale, tandis que les projets identifient des solutions spécifiques pour répondre aux besoins de l’entreprise
  • Adopter une vision à long terme de la trajectoire en constante évolution des besoins des clients
  • La gestion de produit a pour seul but de résoudre à tout prix les problèmes des clients, alors que les projets sont limités par les contraintes fixées au début d’un projet

Par ailleurs, les outils utilisés pour la gestion des produits et des projets sont assez similaires, feuilles de route, comptes rendus et tableaux kanban, par exemple, mais la manière dont ces outils sont utilisés et dont les informations sont saisies en cours de route peut différer sensiblement. À bien des égards, le fait de s’appuyer sur une vision du produit – la « productisation » – a donné lieu à un changement de paradigme pour de nombreuses organisations, qui peut entièrement changer la façon dont vous percevez votre entreprise et ses opérations au niveau macro, quels que soient les outils que vous utilisez pour créer des produits ou mener à bien des projets.

5. Equipe de projet multi-sites

Ce n’est un secret pour personne que le travail à distance s’est développé au cours des dernières années (la situation actuelle dans le monde entier le souligne encore plus).

Cependant, au début des années 2010, alors qu’il y avait une pénurie de compétences spécialisées dans le secteur des technologies en particulier, les entreprises n’avaient pas d’autre choix que d’envisager une nouvelle réalité : les équipes ne coexisteraient pas nécessairement toutes au même endroit, faisant ainsi du concept d’équipes distribuées ou à distance une nouvelle norme pour de nombreuses organisations. Cela a incité les entreprises à commencer à réfléchir aux autres fonctions professionnelles qui pourraient également travailler à distance, ce qui a créé un effet domino par lequel le travail distribué ou à distance est rapidement devenu une « nouvelle norme ».
 

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams Collaborate to Deliver, les auteurs Johanna Rothman et Mark Kilby définissent les équipes distribuées ainsi :

« La distance optimale pour une communication régulière est inférieure à huit mètres. Une fois que les membres de l’équipe sont séparés de 30 mètres – et cela inclut la séparation par des escaliers ou des ascenseurs – leurs chances de communiquer de manière impromptue diminuent considérablement »

Il va sans dire que le travail en équipe n’est pas toujours facile. La communication entre les membres d’une équipe peut souvent devenir assez compliquée et chargée. Si l’on ajoute la distance à l’équation, que les membres de l’équipe se trouvent dans différents bureaux ou qu’ils vivent dans des fuseaux horaires différents, la dynamique de l’équipe peut devenir encore plus complexe. Et même si la technologie a fait beaucoup de progrès pour que les gens puissent rester en contact par e-mail, téléphone, vidéoconférence et chat tout au long de la journée, ces technologies ne permettent pas aux équipes de reconnaître les nuances du langage corporel et du ton, ce qui entraîne toutes sortes de malentendus. (Sans oublier les rencontres amicales fortuites autour de la "machine à café").

Sans vouloir jeter du sel sur la plaie, cela devient encore plus difficile dans les structures d’équipes Agiles car la collaboration et l’interaction étroites sont au cœur même du processus de création. Cependant, même dans ces structures, grâce à l’avènement des technologies de communication avancées qui favorisent la collaboration, la notion de travail à distance est rapidement devenue un mode de fonctionnement courant dans le monde actuel.

6. Plateformes SaaS

Jusqu’au début des années 2010, les outils et solutions de gestion de portefeuille de projets étaient uniquement « sur site » : en d’autres termes, une organisation achetait des logiciels qu’elle hébergeait ensuite sur sa propre infrastructure informatique.

Les plateformes SaaS ont complètement changé la donne, créant un nouveau modèle « achat et hébergement » dans lequel les organisations achètent des licences de logiciels hébergés à distance par des entreprises technologiques.
 

C’est ce ce qu’on appelle aujourd’hui le « cloud ». Cette approche présente de nombreux avantages :
 

  • Gestion du budget : De nombreuses plateformes SaaS fonctionnent sur la base d’un modèle d’abonnement, ce qui signifie que les organisations ne doivent pas payer une licence complète de logiciel à l’avance, mais plutôt en fonction de l’utilisation. Si les gens n’utilisent pas les outils fournis, il suffit de révoquer une licence pour réduire les coûts inutiles.
  • Faibles coûts d’infrastructure : Comme ces outils sont hébergés par le fournisseur, les organisations n’ont plus à investir dans des coûts d’infrastructure élevés – frais généraux, mise en œuvre et maintenance – pour les mettre à la disposition des employés. Les plateformes SaaS, par définition, sont « tout compris », ce qui signifie qu’elles ont peu de coûts cachés et ne constituent pas une charge pour les ressources.
  • Innovation permanente : Contrairement aux installations de logiciels uniques qui deviennent lentement obsolètes au fil du temps, les outils basés sur le SaaS sont constamment mis à jour au fil du temps – aucune installation supplémentaire n’est nécessaire. Cela signifie que les équipes auront toujours accès aux dernières versions des produits et services achetés, dans le cadre de l’abonnement.

Comme ces solutions tendent à être prêtes à l’emploi, avec potentiellement très peu de personnalisation nécessaire (ce qui évite également les « pauses » lors des mises à jour du produit ainsi que la nécessité de surdéveloppements coûteux), l’expérience utilisateur et l’attention portée aux fonctionnalités sont devenues la priorité. Après tout, qui voudrait utiliser un produit dont l’expérience d’utilisation est médiocre ?

Les entreprises technologiques le savent et sont parfaitement conscientes que la croissance des revenus est directement liée à l’adoption à long terme de leurs produits SaaS. Cela apporte une valeur ajoutée considérable aux organisations, car les meilleurs produits seront utilisés bien plus que d’autres produits, SaaS ou autres, détestés par les employés.

À bien des égards, cela a également fait évoluer les bureaux de gestion de projets IT (PMO), qui ont délaissé la gestion des logiciels pour se consacrer à la gestion d’un écosystème de fournisseurs.

Voilà donc six tendances de gestion de portefeuille de projets apparues dans les années 2010. Ces dernières continué à façonner et à faire évoluer la nature même de la manière dont les organisations abordent la gestion de portefeuille de projets aujourd’hui.

Posez-vous la question : utilisez-vous l’une de ces techniques au sein de votre organisation ? Si oui, comment ont-elles fonctionné et comment pourraient-elles être améliorées ?