Bien des choses ont été écrites sur la meilleure façon de mettre en place un PMO. Il y a beaucoup d'éléments à prendre en compte et cet article cherche seulement à fournir ce que je pense être des meilleures pratiques à considérer.
Dans ce billet, je fais la supposition que vous travaillez pour une organisation sans PMO en place à l'heure actuelle.
Action #1 - Comprenez les motivations pour introduire un PMO
Il s'agit pour vous en premier lieu de pleinement comprendre les motivations pour introduire un PMO de quelque "type" qu'il puisse être.
Quand je dis "type", je veux dire : De quel niveau de PMO parlons-nous ? En gros, qu'est-ce que la lettre P de PMO signifie dans son abréviation du Project Management Office (Bureau des Projets) ?
Un PMO peut :
- Servir à contrôler la gouvernance des projets
- Superviser et soutenir un programme (ensemble de projets connectés par un même objectif)
- Fonctionner à un niveau « entreprise » et être donc plus stratégique
D'une manière comme d'une autre, tous les PMOs sont des « organes de gouvernance » de bon management des programmes et des projets.
Voici 3 questions que je vous suggère de vous poser au départ :
- Les décideurs et influenceurs clés dans mon organisation reconnaissent-ils qu'un PMO est nécessaire ?
- Ces mêmes personnes sont-elles en accord et bien alignées sur l'autorité qui sera celle du PMO ?
- Vos processus sont-ils suffisamment matures pour vous permettre de capitaliser sur la valeur d'un PMO et vous engager sur le long terme ?
Donc, avant de vous engager à créer ce PMO et vous embarquer dans le planning du projet d'introduction de PMO, vous devirez avoir des discussions avec les décideurs et parties prenantes clés. Menez votre enquête et/ou diligentez un Consultant en Développement Organisationnel pour conduire une évaluation indépendante.
En plus des talents et des compétences, l'organisation doit avoir une réelle volonté d'introduire le type de PMO qui selon vous fournira les meilleurs bénéfices.
Si, après l'examen de la demande, vous estimez que le support des parties prenantes principales et/ou vos compétences pour à introduire un PMO ne sont pas encore là, il vaut mieux vous arrêter et vous concentrer dans un premier temps sur bien manager vos programmes et projets.
Ne voyez pas l'incapacité de mettre en place un PMO comme un échec : Des organisations différentes ont des besoins différents.
Il se peut aussi que le timing ne soit pas encore le bon par rapport à l'appréciation du besoin de PMO.
Rappelez-vous aussi que bien que beaucoup d'organisations aient une certaine forme de gouvernance en place, elles ne la considèrent pas ou ne l'appellent pas un PMO. En fait, le terme PMO est très souvent cantonné aux organisations et services informatiques.
Après avoir pris tout ceci en considération, si vous êtes certains que l'introduction d'un PMO dans votre organisation est un bon objectif (et qu'il a le soutien des bonnes parties prenantes, et que le timing est le bon), le reste de cet article peut vous être utile.
Pour préparer ce billet, j'ai tapé dans un moteur de recherche « PMO » et j'ai obtenu des millions de liens (59 millions). Je reconnais qu'il y a une masse considérable de conseils extrêmement utiles disponibles en ligne. Certains gratuits, d'autres facturés par des spécialistes de ces services et autres organismes de formation et de consulting.
Ce billet ne cherche pas à réaliser synthèse de ces conseils mais plutôt un partage de ma propre expérience sur ce que j'ai vu fonctionner ou pas dans mes initiatives de création de PMOs et celles d'autres collègues que j'ai pu observer.
Action #2 - Préparez-vous : Pas de PMO qui réussit sans excellente préparation en amont !
Le chemin ne sera pas facile. Si vous êtes chargé de mener l'introduction du PMO, vous devrez être bien reposé et capable de dédier un fort pourcentage sinon la totalité de votre temps sur le projet de mettre en place votre PMO.
Envisagez de prendre des vacances pour bien recharger à l'avance vos batteries pour cette tâche car vous allez en avoir besoin.
Libérez-vous de tâches non essentielles même si elles sont importantes et peut-être urgentes à vos yeux.
- Déléguez tout ce que vous pouvez déléguer.
- Faites une pause dans vos activités de volontariat (menées sur votre temps de travail comme votre temps libre) ou bien faites-vous exempter des responsabilités chronophages (aussi douloureux que ce soit pour vous de ralentir cet engagement).
- Remettez à plus tard tout programme long de formation (comme préparer une certification professionnelle ou un diplôme) ou bien n'entamez le projet de mise en place du PMO qu'après avoir terminé.
Pouvez-vous faire tout cela ? OK, vous êtes prêts à commencer.
Action #3 - Déterminez le type de PMO dont votre organisation a besoin
Comme indiqué plus tôt, il y a différents types de PMO.
Un PMO Projets (Bureau de Management des Projets) existe le plus souvent afin de contrôler la gouvernance des projets, s'assurer que ces projets soient mis en place selon les méthodes et approches appropriées et qu'ils soient bien suivis.
Un PMO de Programme (Bureau de Management de Programme) a d'habitude un unique programme et objectif spécifique à l'esprit. Par exemple, livrer un Ensemble de projets connectés par un même but business en adhérant aux standards de gouvernance afin de bien les manager de manière coordonnée.
À un niveau Entreprise, un PMO Entreprise représente tout un portefeuille de projets et programmes et peut recevoir les apports de PMOs Projets et de PMOs Programmes ou Unité d'Affaire (Business Units).
Le plus souvent, les sociétés commencent par le niveau PMO Projets au sein d'une unité d'affaire pour construire une gouvernance saine avec les compétences et mécanismes associés. Mais certaines essaient parfois de lancer en parallèle un PMO Entreprise pour créer une meilleure visibilité d'ensemble, prédictibilité et sélection des projets à mener, un portefeuille des projets de l'entreprise.
Des Modèles de Maturité sont disponibles de la part de plusieurs organisations pour vous aider à mesurer les besoins de votre organisation et entreprise : P3M3 et OPM3 sont les plus connus.
Action #4 - Faites de « Mettre en place un PMO » un Projet en bonne et due forme
Menez des interviews formels et informels avec les parties prenantes principales et évaluez quel genre d'influence elles pourraient avoir. Identifiez rapidement vos alliés et rédigez un plan de communication qui prenne en compte les besoins et attentes de chaque groupe de parties prenantes.
Rassemblez toutes les données préliminaires et informations collectées dont vous avez besoin pour remplir la charte de ce projet de mise en place d'un PMO comme vous le feriez pour tout autre projet qui vous a serait confié.
Assurez-vous que vous avez un business case qui tient la route car ce projet a un coût et nombreux bénéfices sont attendus.
Vous devez adopter l'état d'esprit qu'établir un PMO est un projet en soi et que votre temps pour le manager est nécessaire. Et vous devez faire adopter cette mentalité à vos commanditaires.
Ceci implique-t-il que vous preniez personnellement une position à plein temps de Directeur de PMO et arrêtiez ou déléguiez vos activités actuelles ? Je pense que oui même si je n'ai jamais pu le faire personnellement et que j'ai au mieux dédié 70 à 80% de mon temps à ces projets.
Action #5 - Déterminez les critères de succès et l'état final souhaité
Les critères de succès pour justifier le PMO doivent être définis, partagés et compris de vos parties prenantes principales. En les écrivant noir sur blanc, vous allez pouvoir les valider avec d'autres et aussi les épouser pleinement vous-même en tant que chef de ce projet de mise en place du PMO.
N'oubliez pas de communiquer l'état ‘final' souhaité, la cible pour le PMO.
Je propose comme cible applicable à quasiment tout PMO : « Devenir la façon dont nous menons les projets et programmes dans notre organisation ».
Bien sûr, à ce stade, l'arrivée est encore loin, au moins une année et plus probablement deux pour pleinement intégrer les nouveaux processus et la nouvelle gouvernance comme la manière usuelle de travailler.
Il y a de nombreux facteurs que vous devez prendre en compte, mais je retiens 2 questions vitales :
- Quelle est la priorité ou l'importance du PMO pour la Direction ?
- A quelle vitesse votre organisation peut-elle implémenter le changement ?
L'engagement de la direction est fondamental et c'est un prérequis à la réussite de vos efforts.
Pour la vitesse d'implémentation, 2 approches peuvent fonctionner : Rapide ou Lente.
Ces deux approches dans la rapidité de mise en place des changements ont des aspects positifs et négatifs.
Le choix d'une approche rapide, agressive et ‘fortement poussée‘ par la direction peut bien fonctionner mais elle exige un fort engagement dans la durée de la direction pour réussir. Elle peut aussi générer des frustrations et résistances chez certaines parties prenantes qui préfèreraient garder leur autonomie de décision et d'exécution. Il vous faudra anticiper et gérer celles-ci.
Une approche lente, progressive et très consultative peut bien fonctionner mais elle va vous demander énormément de leadership pour pousser toutes les parties prenantes à contribuer et à s'engager dans le projet. Moins de risques de rejet au final mais bien plus de temps nécessaire pour discuter et laisser le temps d'apprécier les changements proposés.
Comme on dit, la frontière entre amour et haine est souvent très mince et cela va s'appliquer au changement organisationnel qu'est la création d'un PMO.
Action #6 - Pensez aussi au court terme
De nombreux billets sur les PMOs font référence à la nécessité de poser des objectifs à court terme en plus de ceux à long terme.
Ce peut être une excellente stratégie que celle des petits pas mais j'ai pu constater un risque majeur à se doter d'objectifs courtermistes : De nombreuses parties prenantes et même le commanditaire pourraient oublier le long terme. En effet, le focus sur les résultats à court terme peut faire de l'ombre aux résultats à long terme et au changement. Si vous obtenez rapidement quelques résultats concrets, certains peuvent les trouver suffisants et ne pas vouloir aller au bout de la démarche. Le risque est de retomber en arrière et ne pas enraciner les changements nécessaires.
Donc, quand vous adoptez cette approche, assurez-vous de communiquer clairement tant sur la progression vers l'atteinte des résultats finaux attendus que ceux des jalons en chemin qui commencent déjà à apporter de la valeur.
Les résultats à long terme sont la réelle mesure de votre succès.
Dans la seconde partie de ce billet vous passez véritablement à l'action
- Obtenez l'adhésion sur le long terme en challengeant vous-même approche et objectif
- Prenez la main sur les « boards »
- Faites, documentez ce que vous faites et communiquez sur les premières avancées
- Restez positif et moteur dans la durée
- Sachez quand déclarer ‘victoire !'
- Pensez aux changements potentiels qui pourraient impacter le PMO, en bien comme en mal
