L’innovation sociale implique un management de projets agile, multi-acteurs et basé sur la confiance
Les entreprises font face à une exacerbation de la concurrence...

Depuis les années 2000, les entreprises font face à une exacerbation de la concurrence due à la mondialisation et à l’hégémonie d’acteurs numériques : les GAFAM (Google Amazon Facebook Apple Microsoft) et NATU (Netflix Airbnb Tesla Uber) américains, les BATX (Baidu Alibaba Tencent Xiaomi) chinois et plus généralement les licornes, start-ups technologiques valorisées à un milliard de dollars en moins de dix ans. BlaBlaCar, Ventes privées, Doctolib et Deezer s’inscrivent dans cette catégorie. Ces nouveaux entrants déstabilisent les marchés et contribuent à une digitalisation des métiers et des offres, en conséquence de quoi les entreprises traditionnelles se doivent d’évoluer et de faire preuve d’agilité en développant des processus d’innovation opérants.

L’innovation sociale, entendue comme “une réponse créative à des problèmes d’ordre économique et social non satisfaits par le marché ou par l’Etat” (socioeco.org), réponse co-créée par les parties prenantes du problème, fait partie des conditions d’agilité des entreprises. Elle motive les salariés - et plus largement les clients, prestataires et partenaires - en leur donnant les moyens d’agir à travers des projets dont ils partagent le sens et les valeurs. Au sein des entreprises, l’innovation sociale agit à plusieurs niveaux, tous complémentaires. Elle transforme les organisations et les règles du jeu en visant le bien-être des salariés. Elle renforce les dispositifs participatifs et ouverts sur l’extérieur de l’entreprise pour innover l’offre. Enfin, elle contribue à créer des projets à visée sociale à l’attention d’individus ou d’acteurs en situation de fragilité. Autant de  démarches qui impactent la façon de piloter l'entreprise, de manager les équipes et de gérer les projets. Décryptage.

Les transformations organisationnelles

Il est désormais largement admis que la productivité et la longévité des entreprises passent par une autonomisation des salariés et c’est là aussi ce que demande la plupart d’entre eux. “La majorité des collaborateurs ne veut plus d’un cadre rigide mais revendique un parcours professionnel évolutif qui leur est propre“, explique Laure Girardot, consultante indépendante en change management. Pour répondre à ces enjeux, les entreprises s’horizontalisent. Elles cassent peu ou prou les relations hiérarchiques verticales, pour instaurer à leur place un système de confiance où la part belle est faite à chaque salarié, lui garantissant le cadre de travail adéquat pour maximiser son potentiel. Si tous les salariés n’y sont pas favorables, si de nombreuses entreprises demandent aux salariés d’être autonomes tout en maintenant la logique hiérarchique, il existe de très belles réussites d’horizontalisation et les exemples se multiplient. En 2016, l’étude How Report estimait à 8 % la part des entreprises libérées dans le monde, contre 3 % en 2012. Le site www.organisationslibérées.fr en recense un grand nombre.

L’entreprise libérée se caractérise par la recherche du bien-être des salariés. Elle leur transfère du pouvoir en les faisant participer à la gouvernance de l’entreprise. Les salariés prennent alors des décisions concernant les investissements, la gestion des risques, les objectifs à atteindre ou encore l’organisation du travail. Ils sont considérés comme les “sachants“ dans la mesure où ce sont eux qui sont sur le terrain, qui appliquent les process et qui échangent avec les clients. Depuis bientôt 30 ans, l’entreprise Favi, sous-traitant automobile picard, permet à ses 400 salariés de travailler sans hiérarchie et d’élire leurs leaders dans des micro-usines composées de 40 à 50 personnes. Organisée auparavant autour de 4 à 5 échelons hiérarchiques, la PME se concentre désormais sur celui de l’opérateur, celui qui fait, celui qui sait. Finies les pointeuses, les places de parking et les berlines de fonction à l’attention des cadres. Place aux leaders cooptés par leurs collègues et aux primes d’intéressement collectives et égalitaires.

Dans l’entreprise libérée, les collaborateurs s’auto-dirigent, ils sont force de proposition et travaillent main dans la main. Le contrôle des tâches et le suivi du temps n’ont plus lieu d’être. Les managers intermédiaires deviennent des animateurs, des managers ressources, des catalyseurs de talents. Les modalités de prise de décision se réinventent. Les décisions sont prises par les personnes concernées, parfois au sein d’une équipe, parfois par l’ensemble des collaborateurs. La gestion de projets se doit d’intégrer ces nouvelles règles du jeu, plus démocratiques.


Les démarches participatives

Ces vingt dernières années, les entreprises ont majoritairement concentré l’innovation dans une direction, un service, un incubateur ou une pépinière. Elles se sont aussi ouvertes au monde extérieur, en intégrant leurs parties prenantes - clients, prestataires et partenaires, privés et publics - dans leurs processus d’innovation. A titre d’exemple, les living labs santé créés dans les années 2000 rassemblent les patients, le corps médical et les innovateurs privés dans des lieux dédiés (voir la Fabrique de l’hospitalité, laboratoire d’innovation des Hôpitaux universitaires de Strasbourg). La multinationale Unilever incarne bien cette dynamique aussi. Elle a notamment créé la plateforme d’open innovation en 2012. L’entreprise y publie des défis et n’importe qui peut proposer des solutions pour les relever. Si la solution est retenue, le créateur signe un contrat avec l’entreprise et participe à sa mise en place.

Multi-partenariales et participatives, ces démarches d’innovation ouvertes relèvent de l’innovation sociale. Mais elles atteignent aujourd’hui leurs limites. Si une cellule ou un pan de l’entreprise réussit à innover, cela ne fait pas nécessairement bouger l’ensemble de l’entreprise. C’est pourquoi les dirigeants cherchent à faire de l’innovation le moteur de l’entreprise, son ADN, et ainsi irriguer l’ensemble des services et des salariés. Il reste à prendre garde de ne pas partir dans tous les sens.

Des processus et des règles de fonctionnement clairs doivent être définis pour incarner une entreprise 100 % innovante. Il faut en premier lieu donner du temps aux salariés, hors temps de production, pour qu’ils puissent prendre du recul et réfléchir à améliorer l’offre, les processus de travail et l’organisation. Le droit à l’erreur, la confiance et la conduite du changement sont également des prérequis pour que ces derniers puissent participer sans stress. Un système d’évaluation et de priorisation des idées, soit par les dirigeants dans une entreprise verticale, soit par les pairs dans une entreprise horizontale, est également de mise. Enfin, dernière condition et non des moindres, il importe de créer un système d'expérimentation facile et léger pour tester les nouvelles idées à petite échelle avant de les diffuser plus largement. Des valeurs et des process innovants que les chefs de projets se doivent d’adopter dans une telle configuration d’entreprise.


Les projets à visée sociale

La troisième forme d’innovation sociale au sein des entreprises consiste à résoudre une problématique sociale (vieillissement, pauvreté, santé, emploi, habitat…), à l’instar de la RSE (Responsabilité sociétale d’entreprise) renforcée par la loi PACTE en 2019. Toutes les entreprises sont incitées à prendre acte de leurs impacts sociaux et environnementaux, et non uniquement les entreprises sociales, les associations et les coopératives. En 2017, Kiabi par exemple a ouvert un magasin solidaire dans la ville d’Hem pour y vendre ses invendus 80 % moins cher, à destination de ménages en situation de pauvreté. En 2018, l’enseigne a vendu pas moins de 33 000 pièces de vêtements.

En se dotant d’une raison d’être, en adoptant le statut d’entreprise à mission inauguré par la loi PACTE, les entreprises témoignent de la diversité des valeurs qu’elles génèrent. Si les entreprises créent de l’emploi et cherchent à faire du profit, elles peuvent aussi améliorer le bien-être collectif et social en agissant en faveur des hommes et de la planète. Certains experts comme Hélène le Téno, directrice de la fondation Jean-Noël Thorel dont l'objectif est de "favoriser, soutenir et développer des activités d'intérêt général", militent pour la mise en place d’une comptabilité en triple capital économique, social et environnemental, et non uniquement basée sur le volet financier. L’idée fort ingénieuse est aujourd’hui au stade de l’expérimentation dans plusieurs dizaines d’entreprises françaises et fait l’objet d’une chaire à AgroParisTech. Et si la comptabilité en triple capital devenait la norme dans l’avenir ? Voilà qui impacterait l’évaluation et le suivi des projets, avec de nouveaux indicateurs à créer, plus complets que le ratio coût/temps/bénéfices financiers, mais aussi plus complexes avec l’intégration et la monétisation des impacts sociaux et environnementaux.

Dans les entreprises à impact social, l’évaluation n’est plus une tâche à réaliser à la fin du projet, elle est intrinsèque à tout projet, systématique et gérée en continu par le chef du projet. Voilà de quoi compenser le temps gagné à ne plus surveiller les équipes. Le rôle du chef de projet est de garantir l’atteinte des objectifs, y compris sociaux et environnementaux, en motivant les troupes et en leur apportant les ressources et les conditions de travail dont elles ont besoin. Un modèle gagnant-gagnant-gagnant. Pour les salariés. Pour l’entreprise. Et pour la société.