Dynamiser l’innovation de la DSI pour accompagner la transformation digitale
L’actualité récente aura eu raison des derniers bastions qui pouvaient encore s’opposer au digital. 

Celle-ci vise à mettre en place une chaîne de production IT qui soit en capacité de délivrer une valeur maximale à la bonne personne au bon moment. Mais, cela ne va pas sans une évolution importante de l'organisation et de l'outillage des services informatiques. Les entreprises qui n’évoluent pas sont inévitablement amenées à reculer par rapport à celles qui engagent de grands plans de transformation digitaux au niveau de tous les départements et tous les process de l’entreprise.  

Cette transformation a bien souvent pour objectif de délivrer de nouveaux produits et de nouveaux services, de dynamiser l’innovation des services informatiques en multipliant les canaux ou, plus simplement, d’optimiser l’efficience sur la fourniture de ces produits et services. 

Cette transformation digitale s’accompagne d’une nécessité à repenser tout ou parti de la chaîne de production de valeur IT et métier afin de :

  • Délivrer plus vite de la valeur pour s’adapter en permanence aux attentes et aux évolutions des métiers
  • Fournir des services et des fonctionnalités plus proches des besoins des utilisateurs afin que la DSI soit un partenaire business plutôt qu’un prestataire technique.
  • Constituer un SI urbanisé et agile qui soit adaptable à la demande, capable de délivrer des nouveaux services non encore identifiés, interconnecté et ouvert pour favoriser les échanges ou l’intégration d’activités partenaires.
  • Rester garant de la maîtrise des investissements liés à la transformation digitale de l’entreprise


Plus agile, oui, mais en intégrant la mesure de la valeur 

Si bien souvent les DSI ont embrassé cette opportunité de transformation digitale pour repenser leurs méthodes et outils, elles se sont très souvent limitées à l’application des méthodes et rituels agiles pour délivrer plus rapidement. Cela laisse de côté l’élément le plus important de l’équation : la valeur. En effet, il est très rare, voire inexistant, que la dernière étape des boards agiles qui clôt la réalisation - le « done » - consiste à mesure le résultat obtenu et à le comparer aux hypothèses de départ. C’est la valeur délivrée qui est primordiale, pas le delivery, et malheureusement le « done » se limite souvent au delivery : J’ai livré et cela fonctionne, j’ai donc atteint mon objectif.  
Il est intéressant de ce point de vue de regarder les travaux sur les OKR (Objectives & Key Results) et notamment ceux de Felipe Castro. Tout commence par la définition d’objectif SMART et d'indicateurs de mesures de l’atteinte de ces objectifs. Le travail sur les OKR permet de définir les mesures de la valeur et de les suivre dans le temps. C’est un formidable outil pour décliner une stratégie en objectifs concrets et mesurables, alimenter les différents backlogs, et contrôler l’avancement par rapport aux objectifs initiaux.  


Concilier la vision projet et produit pour délivrer de la valeur au bon moment

L’engagement d’accélérer la chaîne de production IT amène les DSI à passer d’une logique de gestion de projets à une logique de gestion de produits.

Concrètement parlant, ce changement de vision a un triple objectif :

  • Réunir la vision “Build” (Conception) et “Run” (Exploitation) d’un produit en partant du principe que le cycle de vie d’un produit est une succession de ces 2 phases et qu’il ne faut pas les séparer mais plutôt assurer une continuité dans le delivery.
  • Constituer des équipes cross-fonctionnelles pour rapprocher la vision métier de la vision technique. Cela évite l’écueil dans lequel le mode projet peut potentiellement nous amener en ne gardant pas un lien constant avec le client interne ou externe. Cette angle de vue pousse également les équipes à se concentrer sur la valeur business de ce qu’ils délivrent plutôt que sur le respect des délais.
  • Disposer, à l’image d’un éditeur de logiciel classique, d’une roadmap produit. Celle-ci donne une vision partagée sur les objectifs stratégiques et opérationnels de la DSI. Elle est un support important pour échanger avec les métiers et la DG car elle aborde de manière synthétique toutes les dimensions des projets menés par la DSI : évolution des services et des usages, nouvelles applications à déployer, nouvelle architecture...


Le passage à une logique “produit” n’exclut néanmoins pas le fait de continuer à fonctionner en mode projet lorsque celui-ci se déroule dans un contexte prédictible. Il est important d’assurer un lien entre la vision projet et produit lorsque, par exemple, il est décidé de déployer un outil sur un nouveau périmètre. En effet, les parties “transformation des process” et “change” peuvent être gérées en mode projet mais devront être liées aux releases produits afin d’assurer une bonne synchronisation.

Changer de paradigme pour piloter la transformation digitale

Organiser la transformation digitale c’est bien évidemment mettre en place un certain nombre de chantiers, mais c’est aussi et surtout mesurer la progression de cette transformation pour adapter la trajectoire en fonction du contexte de l’entreprise. Chaque niveau de l’entreprise doit donc disposer d’une vision consolidée et partagée des indicateurs qui éclairent les décisions à prendre.

Pour que cette vision consolidée donne à chacun la possibilité de disposer à tout moment d’une vue « up to date » correspondant à son besoin - qu’il soit PDG, Contrôleur de gestion, PO ou Développeur - il est nécessaire que les informations ne soient mises à jour qu’en un seul endroit. C’est tout l’intérêt des outils de gestion de portefeuille de projets que de permettre la consolidation des informations dans des vues synthétiques différenciées suivant les publics, et ce quelle qu’en soit la source.

Ils permettent d’avoir une vision du programme de transformation digitale de l’entreprise dans toutes ses dimensions :

  • Évaluer de manière constante au travers d’indicateurs l’impact des actions engagées.
  • Disposer de plans de charge consolidés pour analyser et ajuster l’activité des équipes.
  • Maîtriser les investissements liés à la transformation digitale et s’assurer en permanence que le bénéfice délivré est en lien avec les enveloppes budgétaires allouées.
  • Garantir une synchronisation du programme de transformation digitale de l’entreprise afin de pouvoir disposer rapidement d’un état des lieux des chantiers en cours.