Quelles postures pour un PMO à forte valeur ajoutée ?
Les PMOs proposent une gamme de services très variés mais quelle posture adoptez-vous pour les délivrer efficacement ?

Vous êtes PMO (Project Management Office) ou bureau des projets de votre organisation et vous êtes en charge de la gestion du portefeuille de projets, êtes porteur de la méthode projet et/ou en appui des chefs de projet pour assurer une meilleure maîtrise. Vous vous interrogez sur l’efficacité des services que vous rendez ou vous êtes frustré car vous n’avez pas les moyens de produire la valeur ajoutée souhaitée. Peut-être êtes-vous atteint du syndrome du faux dilemme de loyauté ?
Peut-être que votre PMO a du mal à s’imposer, que les acteurs passent outre les procédures et la méthode conçues avec amour et peut-être collectivement avec eux, que l’outil de PPM  est délaissé ; que faire pour rétablir le tir ? Cet article est pour vous, nous allons parler posture du PMO.

Le PMO No way

Nous rencontrons beaucoup de PMO où les compétences essentielles sont la maîtrise de Powerpoint, de l’agenda, des espaces partagés projet, mais aussi celle de Word pour rédiger un compte-rendu à l’état de l’art, ou bien encore Excel avec une maîtrise tourbillonnante de toutes les macros. Nous constatons cette dérive au sein de PMO de projet ou programme, mais aussi malheureusement dans des PMO d’entreprise.
L’organisation peut avoir besoin de ces spécialistes. Mais font-ils progresser l’organisation dans la gestion de leur projet ? Sont-ils vraiment des acteurs qui vont amener les décideurs vers une prise de décision éclairée ? L’évidence est non.
Donc, PMO à faible valeur ajoutée, voire dangereux et il va même dévaloriser le métier.

Le PMO potentiellement utile

Une deuxième catégorie de PMO est celui qui va pousser la méthode de gestion de projet définie, établir et consolider différents tableaux de reporting à valeur ajoutée et s’assurer à l’occasion que les processus, la méthode et les outils mis en place sont utilisés, que les procédures sont appliquées, que les livrables sont utilisés.
Mais finalement les porteurs de projet restent très livrés à eux-mêmes dans la conduite de leurs projets, qui s’appuient, si l’organisation est suffisamment riche, sur des PMO No Way ou plus compétents qui vont mettre en place des pratiques différentes de celle de la méthode commune.
Les projets continuent à dériver, voire deviennent hors de contrôle et vous en êtes alertés souvent trop tard pour être capable d’agir.

Le PMO efficace

Le PMO doit s’engager. Il est essentiel qu’il appuie les porteurs de projet pour que ces derniers soient ben maîtrisés (en commençant par l’avant-projet), il doit pouvoir contrôler (par ex. sous forme de diagnostic) que les projets sont bien maîtrisés.

La Posture du PMO


Enfin, il peut également avoir un engagement de résultat : qu’un minimum de projets dérive (et pourquoi pas jusqu’à 100% de respect des délais) ou s’engage pour les remettre sous maîtrise. C’est ainsi qu’il sera reconnu dans l’organisation notamment auprès des porteurs de projet (et pas uniquement auprès de la Direction) et les fera progresser.

Ces PMO développent ainsi des services à plus forte valeur ajoutée : appui au planning stratégique du portefeuille voire à contribuer à la stratégie, appui à l’élaboration des business case, mesure effective des bénéfices, diagnostic et remise sous contrôle de projets, appui à la mise en place de l’engagement et de l’organisation, coaching de chefs de projet, directeur de projet, directeur de programme ou de porteurs stratégiques…

Ceci demande évidement de s’appuyer sur des ressources plus expertes que le PMO No Way ou le PMO potentiellement utile. Ces ressources d’élite sont souvent coûteuses du fait de leur expérience et expertise en ayant suivi, pour la plupart, des cursus de certification pour offrir des services à l’état de l’art.

Obtenir des moyens supplémentaires

Pour les obtenir nous vous recommandons de concentrer vos efforts pour engager une boucle vertueuse.

Souvent les PMO sont atteints par le faux dilemme de loyauté : ils servent tout le monde. Mais comme ils ont peu de moyens, comme souvent au départ, ils sont peu efficaces et ça finit par se voir. Ils baissent en crédibilité et finalement ils ont encore moins de moyens, voire disparaissent corps et âme.

Une tactique plus efficace est de servir un périmètre plus limité tant en termes de missions, que de portefeuille (par ex. en se concentrant sur les projets majeurs), ou de projets. Mieux vaut servir une à deux missions ou services et un à deux projets à 150%. Ce sera efficace et avec un peu de communication autour, vous gagnerez en crédibilité tant auprès des équipes, que de la direction. Et ainsi vous obtiendrez plus de moyens pour déployer plus de missions ou appuyer plus de projets, CQFD. Vous pourrez recruter encore davantage de ces ressources d’élite.

 

La voie de la réussite pour le PMO

 

Faire vivre un PMO dans le temps nécessite de prendre des risques en s’engageant, de concentrer ses efforts pour obtenir des moyens supplémentaires et de s’appuyer sur des ressources d’élite qui vont crédibiliser et apporter de la valeur ajoutée à vos actions.


Inscrivez-vous à notre webinaire sur ce sujet jeudi 18 juin prochain à 14h30

 

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A propos des auteurs

Patricia Petine et Frédéric Naudé membres de l’équipe de direction de deux cabinets ont décidé le Ier avril 2019 d’unir leurs forces pour créer YCAP Group. L’ambition de l’entreprise est d’aider, dans la durée, les organisations à accélérer leurs transformations en les accompagnant dans la définition, l’articulation et la mise en place de leurs capacités de transformation pour qu’elles puissent s’adapter rapidement.

Gaëlle Berthet, en poste pour le Ministère de l’Education Nationale depuis bientôt 20 ans, a notamment exercé des fonctions de chef de projet responsable du développement d’applications, de responsable d’un pôle pour l’hébergement d’applications, d’expert technique sur les questions d’infrastructure et de sécurité des systèmes d’information et, directrice de projet du domaine scolarité. Elle apporte désormais son expertise, au sein la Direction du Numérique pour l’Education, en cheffe du bureau d’appui à la conduite des projets numériques.