Déployer la méthodologie Stage-Gate : Les 5 erreurs fréquentes
Comment identifier 5 erreurs communément commises qui menacent de faire échouer l'implémentation de Stage-Gate ?

Nous allons, dans cet article, vous permettre d’identifier 5 erreurs menaçant de faire échouer l’implémentation de Stage-Gate, et vous donner quelques astuces pour vous remettre sur le droit chemin.

Mais avant tout, bravo ! Car si vous êtes parvenus à finaliser une implémentation réussie, c’est que vous avez beaucoup travaillé pour cela, et il y a vraiment de quoi être fier des progrès accomplis par vous et votre équipe.

Toutes les entreprises, malheureusement, ne parviennent pas à une implémentation de Stage-Gate sans quelques accrocs.
Des pièges assez courants entravent rapidement le déploiement de Stage-Gate, menacé à chacune de ses principales étapes (Définition des besoins, Conception du processus, Implémentation du processus).

Malgré les 30 années de recul sur l’expérience de la méthodologie Stage-Gate et sa mise en pratique, l’implémentation de ce process pose les mêmes difficultés. Les volontés les mieux armées ne suffisent malheureusement pas toujours à esquiver certaines erreurs. (Cela étant, en ayant rigoureusement suivi et respecté les différentes phases présentées dans notre dossier, vous avez réduit au maximum le risque d’erreurs ou de faux départs).

Afin de vous aider à éviter un de ces dangereux écueils, nous avons compilé ici les 5 erreurs les plus fréquentes lors du déploiement de la méthodologie Stage-Gate. Chacune de ces erreurs porte sérieusement atteinte, et ce dès le début, aux chances de réussite de l’implémentation de votre process Stage-Gate.

Veillez donc à en prendre pleinement conscience de façon à pouvoir les identifier rapidement pour rectifier le tir le plus vite possible.
 

1. Votre process repose sur du « vide »


Ce que nous entendons par là

Deux principaux coupables ici : soit vous avez mené l’effort de lancement dans une tentative en solo, sans vous assurer le soutien d’une équipe de travail, soit votre équipe de travail a été constituée mais la totalité des feedbacks et des décisions est limitée aux seuls membres de l’équipe de travail.
 

Comment y remédier

L’implémentation de Stage-Gate, ainsi que nous l’avons clairement démontré, est un processus complexe qui nécessite des soutiens, des apports et de multiples prises de décision à tous les niveaux de votre entreprise. Tout cela implique :

  • L’examen des projets passés afin de déterminer les raisons des échecs ou des résultats décevants.
  • L’implication des acteurs majeurs voués à devenir rapidement des usagers expérimentés ; on les recrutera en amont dans les différents départements de l’entreprise et ils seront incités à fournir idées, opinions et apports variés au projet.
  • L’étude approfondie de l’implémentation Stage-Gate dans d’autres entreprises similaires. Cela permettra d’en tirer des best practices — tout autant que des erreurs à éviter — en ce qui concerne les Stages, les Gates, les critères, les livrables, et tout autre activité cruciale pour l’implémentation.
  • La demande active de feedbacks pour chacune des phases de l’élaboration du processus Stage-Gate.

La chose la plus importante à bien noter est que l’implémentation de Stage-Gate ne se réduit pas à une simple implémentation. C’est bien plutôt la création d’un nouveau process qui va non seulement produire des résultats exceptionnels pour votre organisation/entreprise, mais qui sera aussi, par l’implication de tous à son déploiement, largement adopté une fois qu’il aura été implémenté. Travailler à ce projet dans une sorte de « vide » produira l’exact opposé de ce qui est escompté et bénéfique.
 

2. Votre process manque de mordant

 

Ce que nous entendons par là

Vous avez pris la route de l’implémentation Stage-Gate dans l’optique d’améliorer votre gestion de projet et votre processus de développement produit, souvent avec l’objectif affiché d’obtenir des critères solides et rapides permettant de sélectionner les « meilleurs » projets et de justifier les ressources qui leurs sont allouées. Cependant, si vous avez élaboré un process Stage-Gate qui ne sépare pas le bon grain de l’ivraie, vous voilà revenu à la case départ : les ressources sont éparpillées et la quantité de projets obstrue le pipeline de développement.
 

Comment y remédier

La méthodologie Stage-Gate, en elle-même et par elle-même, correctement appliquée, est votre meilleur remède. Dans votre implémentation, il est fondamental d’être d’une extrême clarté sur les livrables attendus à chaque Gate. L’enjeu est décisif, car cette information donnera aux décisionnaires (les « Gatekeepers ») les moyens de sélectionner, à chaque étape, parmi les projets ceux qui seront abandonnés et ceux qui auront le feu vert pour continuer. La raison pour laquelle cet aspect pourtant essentiel du process échoue — le tri — provient souvent d’une définition peu rigoureuse des critères de sélection, ou d’un certain laxisme dans le respect de ces critères. Il faut rappeler ici que les informations qui déterminent l’éligibilité d’un projet au passage d’une Étape (Stage) à la suivante doivent être soigneusement définies en amont du process. Assigner à votre process des règles limpides auxquelles chacun adhère est le meilleur et le seul moyen d’obtenir une implémentation Stage-Gate opérationnelle et sans défauts. Tout manque de consistance à cet endroit transformera Stage-Gate en un exercice informe mou et sans saveurs.

Souvent, les réunions de travail dédiées au suivi d’un projet s’achèvent sur des décisions trop vagues. Demandez à trois personnes qui ont assisté à une même réunion et vous entendrez trois réponses différentes. Aussi, les Gates doivent exiger des réponses très clairement articulées. Ces réponses sont le résultat d’une réunion centrée sur la Gate dont l’objectif est une décision… et donc une avancée du projet. La décision ne peut en aucun cas être de « reporter la décision. Robert G. Cooper.

Robert G. Cooper, Winning at New Products[AG1]

 

3. La communication et la formation sont vues comme secondaires

 

Ce que nous entendons par là

Tout votre temps et votre énergie ont été dédiés à l’implémentation du contenu et des rouages du dispositif Stage-Gate mais, sans y prêter garde, vous avez omis de penser à ce qui vient après l’implémentation proprement dite. (C’est-à-dire la formation de l’entreprise au nouveau process). Et alors que d’autres priorités ne cessaient de se manifester, vous avez continué à repousser cet aspect, pourtant fondamental, du process Stage-Gate, en croyant pouvoir le gérer ultérieurement. Problème : quand le « bon moment » pointe enfin son bout du nez, vous avez pris du retard sur lui.
 

Comment y remédier

L’intégration des collaborateurs et leur adhésion constitue l’une des parties les plus importantes du processus d’implémentation. Réussir cette partie implique une communication constante et une formation appropriée. Il s’agit de rappeler en permanence à l’ensemble de l’organisation qu’un nouveau process est en train de se déployer. Il s’agit également de saisir toutes les opportunités qui aideront vos collaborateurs à en apprendre sur ce process et qui les amèneront à y souscrire entièrement.

C’est un changement en profondeur et qui, comme tel, va prendre du temps pour que chacun s’y associe. Mais avec une communication adéquate et une formation adaptée, l’intégration et l’apprentissage seront facilités. Afin d’y parvenir, voici ce qu’il faut mettre en avant :

  • Fournir une formation pour l’ensemble de l’organisation (et pas seulement pour les principaux concernés)
  • Se concentrer aussi sur le top exécutif, des relais-clés, afin qu’ils s’approprient le vocabulaire Stage-Gate et comprennent le rôle que ce process va tenir dans les opérations quotidiennes de l’entreprise.
  • Produire une documentation simple qui ne tombe pas des mains des utilisateurs mais où ils pourront trouver rapidement les réponses et les informations dont ils ont besoin.
  • Produire également des feuilles de route et autres outils synthétiques qui seront des aides-mémoire sur les critères, les Étapes, les Gates, etc.

Que vous-même et votre équipe de travail preniez à bras-le-corps la communication et la formation de A à Z est un enjeu décisif. Il arrive trop fréquemment, et c’est l’avant-chambre du désastre, que le relais soit laissé à la première vague de collaborateurs fraîchement formés. Ces derniers sont encore des apprentis, ce qui veut dire qu’ils sont susceptibles, alors qu’ils commencent à en former d’autres, de dévier de la droite ligne de la formation standard que vous avez mis en place. Pire, ils pourraient à leur insu instiller des mauvaises habitudes et des erreurs qui mettraient en péril tout votre travail avant même que vous vous en aperceviez et puissiez corriger le tir.
 

4. Les ressources allouées au process sont insuffisantes
 

Ce que nous entendons par là

Il devrait désormais être assez clair que le déploiement de la méthodologie Stage-gate n’est pas une chose qui se passe simplement et que l’on oublie. Au contraire c’est un process qui nécessite une grande charge de travail, de la collaboration transversale, et une communication permanente. C’est seulement à ces conditions que Stage-Gate sera un grand succès. Si d’emblée les ressources nécessaires ne sont pas allouées au déploiement de cette méthodologie et durant la totalité du processus d’implémentation, tant en termes de moyens humains que financiers, votre entreprise risque de « ramer » encore longtemps avant de tirer pleinement profit des avantages de Stage-Gate.
 

Comment y remédier

Plusieurs mesures apportent des solutions qui répondent au manque de ressources. Voici 3 correctifs plutôt faciles :

  • S’assurer que les membres de votre équipe de travail s’impliquent pleinement dès le début dans la mission — et qu’ils ne la considèrent pas comme un « job subalterne » en supplément à leurs activités du quotidien.
  • S’assurer d’avoir réservé un budget suffisant pour la communication et la formation de l’entreprise tout entière. (Et pas seulement destiné aux principales parties concernées en passe de devenir très rapidement des utilisateurs expérimentés).
  • Ne pas oublier de solliciter des feedbacks de toute l’entreprise — au-delà de votre seule équipe —, en prendre note pour tirer des leçons des projets passés qui ont échoué. Plus vous apprendrez des expériences des futurs utilisateurs bénéficiaires du nouveau process Stage-Gate, et plus vous serez en mesure de produire un process adapté à leurs besoins et attentes.
     

5. Aucun leader ni ambassadeur ne porte le projet
 

Ce que nous entendons par là

Nous avons assez longuement insisté sur le rôle fondamental que doivent prendre les différents responsables de l’exécutif  pour la bonne conduite du déploiement de Stage-Gate. « En soulignant de manière appropriée l’importance de l’accomplissement des missions, … et en servant d’exemple dans leur propre usage actif du nouveau process, les seniors leaders diffusent et promeuvent la pertinence de l’initiative à l’ensemble de l’entreprise. », nous explique fort justement Cooper. Hélas, certains seniors leaders sont parfois enclins à se positionner en observateurs passifs du process en laissant faire les équipes de travail. Le problème alors est le manque de figures ambassadrices et en soutien à l’initiative, des personnes qui supportent le déploiement tout au long de sa mise en œuvre et même après l’implémentation.
 

Comment y remédier

D’emblée, dès le départ, assurez-vous de bien identifier une ou deux personnes, parmi le top exécutif de votre entreprise, qui parraineront activement l’initiative et pourront expliquer très clairement son importance pour l’entreprise à ce moment-là de son existence.

Ces personnes constitueront, aux yeux des différentes équipes, de réelles motivations supplémentaires dans l’énergie et le travail déployés pour la mise en œuvre du process. Notez bien cependant que ces leaders ne seront pas présents chaque jour sur le terrain, il s’agit donc également d’identifier un « process manager » qui, lui, pourra conduire et surveiller au jour le jour les différentes opérations jusqu’à l’implémentation et au-delà. Ce process manager aura pour responsabilités :
 

  • La conduite de bout en bout de l’effort de mise en œuvre de l’implémentation à l’ensemble de l’entreprise. Cette conduite de A à Z inclura améliorations et optimisations du process en chantier, tant en amont qu’en aval de l’implémentation.
  • La collecte et la centralisation des différents feedbacks apportés par les parties concernées.
  • Le développement et l’actualisation des différentes documentations relatives au process (le manuel d’instructions, les « feuilles de route », etc.)
  • Le suivi des projets affectés au nouveau process, la mesure de leurs performances et résultats.
  • La recherche de nouveaux outils de gestion de projet et produit, en concertation étroite avec les équipes IT pour implémenter en permanence de nouvelles solutions.
  • La promotion continue du nouveau process afin d’acquérir une adoption large de la part des parties concernées ainsi que de l’ensemble de l’entreprise.
     

Aucun process, même le meilleur et le plus logique, ne s’est jamais implémenté tout seul. Quelqu’un doit en propulser la mise en œuvre. Robert G. Cooper.

Robert G. Cooper, Winning at New Products